Кадровое обеспечение цифровой трансформации представляет огромную проблему. Чтобы к вам пришли те, кто составит команду вашей мечты, рассмотрите возможность изменений в трех областях, пишут партнер Арун Арора McKinsey & Company и старший партнер этой компании Питер Далстром на портале Enterprisers Project.

Основная причина, по которой буксует большинство цифровых программ, не в отсутствии технологии, ноу-хау и даже не в нехватке средств. Она в отсутствии талантливых сотрудников. Сегодня все определяется способностью компании привлечь нужное количество людей, обладающих необходимыми навыками.

Такое положение связано с тем, что предложение гораздо ниже спроса на таланты. В США, например, не хватает 250 тыс. специалистов по данным. И если ваша компания находится не в одном из крупнейших городов и не является изначально цифровой, то вряд ли она попала в верхние строчки списка желанных работодателей сегодняшних звезд цифровых технологий.

Это одна из проблем, которую необходимо решать немедленно. Хотя переобучение талантливых сотрудников тоже имеет большое значение, важно привлечь новые таланты, обладающие базовыми навыками работы с цифровыми технологиями. Пока у вас нет необходимых талантливых работников, цифровая трансформация не выйдет из начальной стадии. Есть три способа решить эту проблему.

1. Щедро оплачивайте необходимые вам таланты

Цифровая трансформация требует множества новых навыков. Маловероятно, что ими обладают сотрудники, составляющие скамейку запасных вашей организации. Хотя заманчиво привлечь специалистов на условиях аутсорсинга, необходимо сделать паузу и переосмыслить приоритеты. Чем более цифровой становится компания, тем большую ценность приобретают ее цифровые активы. Продолжая использовать аутсорсинг, было бы непростительной ошибкой передавать наиболее ценные активы в чужие руки. Кроме того, цифровое рабочее место требует больше гибкости и вовлеченности, чем может обеспечить большинство сторонних компаний.

Заманивание цифровых талантов — серьезная проблема, но не такая, на решение которой можно тратить месяцы или годы. Наиболее быстрый и, в конечном итоге, экономически эффективный способ — определить ядро команды своей мечты и сделать все возможное, чтобы эти специалисты постучались в вашу дверь. Вероятно, придется заплатить им изрядную сумму. Но если вы подберете правильную команду, эти деньги окупятся с лихвой. Наличие ядра привлечет других специалистов и положит начало переменам. Успешные цифровые компании имеют такой опыт. Согласно недавнему исследованию McKinsey, они тратят 30% бюджета слияний и поглощений на приобретение цифровых возможностей, а прочие компании — 24%.

Один крупный ритейлер нашел в ведущей технической компании 11 человек, которых захотел использовать в качестве ядра своей команды. Чтобы переманить их, он стал платить им вдвое больше. Но следующие 50 специалистов, пожелавшие работать с составившими ядро знаменитостями, уже получили лишь на 20% больше. Менее чем за девять месяцев команда принесли дополнительный годовой доход в 1,4 млрд. долл., с лихвой окупив затраты. Как сказал Ред Эдер, знаменитый инженер, работа которого заключалась в тушении пожаров на нефтяных скважинах, «если вы считаете, что нанимать профессионала для выполнения этой работы слишком дорого, наймите дилетанта и увидите, что будет».

2. Перестройка HR

Традиционные функции HR однозначно не годятся для цифровой эпохи. Сотрудники этих подразделений действуют недостаточно быстро, они не могут обрабатывать большие объемы данных и во многих случаях они не знакомы с требованиями к занимающим такие должности, как гибкий коуч или владелец продукта. Мигель Пена, заместитель председателя правления аргентинского банка Naranja, сообщил, что многие потенциальные сотрудники не хотят даже разговаривать с представителями HR, поскольку считают, что те понятия не имеют о цифровой культуре.

В частности, необходимо в корне перестроить работу по подбору персонала. Начать следует с «боевого» цифрового штаба. Он должен пользоваться поддержкой высшего руководства и стать настолько влиятельным, чтобы мог позволить себе нарушать правила. Необходима также команда рекрутеров, усвоивших цифровую культуру. Штаб должен тесно сотрудничать со всеми экспертами компании, чтобы понимать их нужды и привлекать их к подбору кадров, когда они обнаруживают новые источники талантов.

Крупная американская сельскохозяйственная компания использовала такой штаб для полного пересмотра процесса подбора кадров. Сроки принятия кадровых решений сократились с нескольких месяцев до нескольких дней. Менеджеры HR опекали приоритетных кандидатов, водили их на встречи с командами и руководителями, включая генерального директора, который делился с ними своими взглядами. В результате компания полностью менее чем за полгода укомплектовала инновационное подразделение, которое через четыре месяца представило новый продукт.

3. Разработайте стратегию, которая найдет отклик у цифровых специалистов

Если вы хотите привлечь лучшие цифровые таланты, предоставьте им то, что они ценят превыше всего. Это не просто деньги. Исследование компании RiseSmart показало, что 84% сотрудников готовы рассмотреть возможность перехода к работодателю с отличной репутацией даже без большой прибавки к зарплате. Например, если целью является специалист по данным, ему следует предложить возможность заниматься инновациями и изобретательством, четко обозначенный быстрый карьерный рост и влиятельность.

Вот что еще ценят звезды цифрового мира:

  • понятные и гибкие карьерные лифты. Лучшие компании создают особые карьерные пути для таких нетрадиционных талантов, как специалисты по данным и разработчики ИИ. По мере карьерного роста им можно предоставить больше независимости и меньше возлагать на них материальную ответственность;
  • передовой тренинг и возможности развития. Наиболее квалифицированные цифровые специалисты жаждут возможности учиться. Необходимо утолить эту жажду, даже если это не вполне соответствует их должности. Компания P&G содействует сотрудникам в приобретении навыков, которые однажды помогут им управлять собственным бизнесом. Amazon облегчает своим ведущим работникам расширение функций, переход на другую должность и смену географического положения;
  • привлекательное рабочее пространство. Даже не думайте показывать цифровым специалистам ряды бежевых кабинок-кубиков. Привлеките дизайнеров со стороны, чтобы создать пространство, стимулирующее творчество, сотрудничество и гибкость. Обеспечьте достаточное число мест для работы команд, оснастив их электронными досками, и укромных уголков.

Кадровое обеспечение программы цифровизации сопряжено с огромными трудностями. Цифры явно против вас. Но если приложить усилия, чтобы выяснить, какие специалисты вам необходимы, и сделать организацию достаточно привлекательной, чтобы заложить основы команды вашей мечты, можно осуществить изменения, которые отразятся на всей организации. Это поможет произвести необходимые вам изменения в корпоративной культуре.