Как организовать «удаленку»: опыт сообщества Open Source

Участники сообщества Open Source работают удаленно с момента его образования, и их опыт может пригодиться предприятиям, чтобы перейти на такую схему. Главный стратег по безопасности Synopsys Cybersecurity Research Center Тим Макки приводит на портале InformationWeek советы, которые помогут предприятиям наладить командную дистанционную работу.

Миллионам сотрудников пришлось покинуть свои офисы и работать из дому, чтобы не подвергать себя опасности заражения коронавирусом. Внезапный, незапланированный переход на удаленную модель работы чреват серьезными последствиями. Она может вызвать стрессовое состояние, дискомфорт, особенно если приходится отвлекаться на другие дела, например, вопросы, связанные с обучением детей школьного возраста. Это не означает, что рабочие офисные команды исчезнут как класс. Более того, сообщество Open Source уже многие годы работает командно в удаленном режиме над различного рода проектами.

В большинстве случаев участники сообщества никогда не встречались между собой. Они не поддерживают личных контактов. Многие из них проживают в разных частях одной страны, в разных странах и на разных континентах. Многие участники говорят на разных языках. Несмотря на это, им удается работать совместно, часто — довольно эффективно, что подтверждается выходом продуктов превосходного качества. Операционная система Linux, одна из самых популярных в мире, стартовала как проект Open Source, и он по-прежнему курируется сообществом. ПО с открытым кодом является частью практически всех работающих сегодня приложений, сетей и устройств. Во многих случаях приложения на 90% состоят из компонентов на базе открытого кода, это касается даже коммерческого софта.

Сообщество Open Source доказало, что удаленная командная работа не просто возможна, она может быть продуктивной и эффективной. Однако в данном случае сложно провести точную параллель с корпоративным миром, потому что это объединение, а не корпорация. По сути его участники являются добровольцами, а не оплачиваемыми работниками. Существует иерархия, но, как правило, ее возглавляет лидер сообщества, а не директор.

Существует несколько способов, с помощью которых сообщества компенсируют отсутствие визуально контакта между людьми:

• взаимодействие. Конечно, удаленная работа не может быть в точности похожа на работу в физической офисной среде, где если один сотрудник работает над каким-то проектом, об этом будут знать все. Но ее вполне можно приблизить к этому, если команда небольшая — в идеале меньше 10 человек. Сотрудник, например, может попросить других сотрудников присоединиться к Skype в рабочее время, и затем этот сервис становится посредником для офисной среды. Это всего лишь один из способов динамичного решения офисных задач. Руководителю просто нужно найти те части, которых не хватает команде;
• жизнеспособность. Это следствие того, как налажены коммуникации. Она дает возможность командам решать проблемы, вооружая их информацией. Как и в случае с проектами Open Source, жизнеспособность предполагает отсутствие «волшебной» персоны, знающей ответы на все вопросы. Равноправие повышает динамичность команды и удовлетворенность работой. Оно также означает отсутствие единой точки отказа (single point of failure), что является обязательным фактором жизнеспособности. Если кто-то заболевает, уйдет в отпуск, выиграет в лотерею или перейдет на другую работу, это не остановит работу оставшихся членов команды, потому что носителями институциональных знаний выступают все члены команды, а не один человек;
• преодоление «тональной глухоты». Сосредоточившись на сообществе, команды сознательно преодолевают культурные и языковые различия, чтобы повысить активность и, соответственно, продуктивность труда. Организовать слаженную работу сообщества намного сложнее, и здесь важную роль играют коммуникации поскольку э-письма и текстовые сообщения не передают «интонацию». Если лишить людей возможности изъявлять эмоции, жестов, которыми они подкрепляются, тестовый формат общения передает лишь контекст. Такой формат передачи мыслей может вызвать у собеседника отторжение, он может посчитать, что с ним говорят в резком тоне и в ответ его речь может принять враждебный характер, особенно если он общается на не родном для него языке или прибегает к онлайновому переводчику. Наверняка некоторые люди сталкивались с ситуациями, когда кому-то не понравился тон их письма, и это именно тот сценарий, который успешные Open Source-команды стремятся не допустить. Очень важно инвестировать в гибкость коммуникаций, не стоит полагаться на удачу, поскольку в случае конфликта сгладить ситуацию будет гораздо сложнее. Когда они случаются в мире Open Source, потерпевшая, как она считает, сторона может уйти навсегда, громко хлопнув дверью, и лишить команду своих знаний и опыта. Нужно понимать, что в мире Open Source нет объединяющего звена или работодателя, который ратует за сплоченность команды;
• священных коров нет. Чтобы сделать дело от начала и до конца, любой команде или проекту требуется процесс, который им управляет. Как пишет Джоно Бейкон в своей книге «The Art of Community», процессы «приносят пользу только тогда, когда они являются средством достижения цели». Процесс должен быть прозрачным, понятным для всех, в нем должно быть место для здоровой критики. Другими словами, если фирма перевела своих сотрудников из офиса на удаленную модель, но некоторые задачи не получается решить, тогда процесс нужно корректировать. Конечно, изменения потребуют некоторого времени для адаптации, но если сообщество Open Source делает это более 25 лет, то на это способен и бизнес.