Стратегии управления в области цифровой трансформации не соответствуют традиционным принципам руководства в ИТ. Опрошенные порталом Enterprisers Project эксперты рассказывают о управленческих подходах, которые нацеливают команды на успех.

Командная работа, сотрудничество и согласованность могут способствовать успеху цифровой трансформации, а их отсутствие — привести проекты к провалу. Но чтобы грамотно задействовать эту комбинацию, руководители должны обладать правильными лидерскими навыками. Во многих отношениях атрибуты успешного лидера цифровой трансформации расходятся с традиционными управленческими качествами, которые требуются в сфере ИТ. В результате новоиспеченные руководители цифровизации могут на первых порах совершить серьезные ошибки или допускать просчеты в работе.

Ниже приводятся семь характерных ошибок, начиная с того, что руководство не может должным образом донести значение цифровой инициативы, и заканчивая слабым взаимодействием, некомпетентным руководством, а также советы, которые помогут избежать этих ошибок.

Ошибка 1: расчет на то, что финансирование появится само собой

Несмотря на то, что реалии рынка подстегивают организации различных отраслей перейти на цифровые рельсы, лидерам цифровизации все еще приходится убеждать потенциально заинтересованные стороны поддержать трансформацию. «Типичный операционный бюджет находится под постоянным давлением, что вызывает потребность в максимальном повышении эффективности, — говорит Грег Бентам, вице-президент облачной инфраструктуры Capgemini North America. — Как того требует любая сделка купли-продажи, прежде чем что-то продать покупателю, с ним нужно установить доверительные отношения».

Обоснуйте свои финансовые вложения. Целью этого является не только обеспечение финансирования (что само по себе имеет решающее значение), но и формирование ожиданий и укрепление доверия к команде цифровизации. «Это доверие устанавливается с помощью надежного бизнес-кейса, в котором четко определяемые и трудно прогнозируемые составляющие экономии денежных средств (hard and soft dollar values) сформулированы таким образом, чтобы заинтересованная сторона изъявила желание получить их», — добавил Бентам.

Ошибка 2: нацеленность на результат

Традиционные метрики соглашения об уровне обслуживания (SLA) в полной мере не отображают ценность инициативы цифровой трансформации или хода ее продвижения.

Успешные лидеры цифровизации переворачивают пирамиду: их ключевые показатели эффективности связаны с опытом, а не с типичными метриками SLA. «Чтобы понять, что на самом деле требуется, они прислушиваются к мнению работников на местах и пользователей», — говорит Иэн Фишер, директор северо-европейской практики цифровых стратегий и решений ISG.

Ошибка 3: недооценка и недопонимание требований

Как правило, компании не прилагают достаточных усилий, необходимых для планирования и проведения успешной цифровой трансформации. «Многие организации считают, что они могут „наложить“ трансформацию поверх своей обычной деятельности без выделения дополнительных ресурсов, — утверждает Грег Стэм, управляющий директор консалтинговой компании AHEAD. — Они собирают матричные комитеты для обсуждения текущих проблем и способов их решения». В конечном итоге организации решают, что им необходимо модернизировать приложения, обновить технологии или переобучить персонал, но все это делается без осмысленной стратегии. «Все это хорошо, но не приведет к цифровой трансформации», — добавил он.

Запустите цифровую трансформацию как программу с дорожной картой и специальной командой. «Она должна быть приоритетом для организации, а не просто какой-то дежурной целью», — говорит Стэм. Эффективные руководители цифровизации создают стратегию, охватывающую все аспекты — людей, процессы и технологии, и доводят стратегию до сведения на всех уровнях внутри компании. «Это помогает каждому понять, почему необходима трансформация, как она влияет на его работу и какова его роль в достижении успеха», — добавил он.

Ошибка 4: управление по принципу сверху вниз

Применительно к цифровой трансформации иерархическое руководство старой школы неэффективно и часто контрпродуктивно. «Лидеры, которые выбирают для управления, создания своей собственной платформы определенные стили руководства или по каким-то причинам стремятся сосредоточиться только на общей картине, обычно теряют людей. Как следствие, коллектив творчески выгорает и работу приходится переделывать», — отмечает Фишер.

Возьмите на вооружение теневой стиль руководства. «Не обязательно руководить открыто, это можно делать как бы изнутри, — говорит он.— Успешные лидеры не встают над своими высокоэффективными командами, а подают примеры. Они знают, что в одиночку не победить, поэтому остаются частью команды».

Ошибка 5: понимание цифровой трансформации как ИТ-проекта

Отсутствие бизнес-направленности может погубить даже самую потенциально мощную технологическую инициативу. «Цифровая трансформация — это не просто ИТ-проект. Она должна отвечать бизнес-целям, — считает Стэм. — Часто бывает так, что она стартует с незначительным или вообще без всякого участия со стороны бизнеса. Но его отсутствие — опасный риск. Бизнес хочет развиваться или пытаться сделать конкурентный рывок вперед, тогда как ИТ хочет лишь укрепить свой авторитет».

Тесно сотрудничайте с бизнесом. «ИТ-директорам нужны деловые партнеры, которые помогут им добиться бизнес-результата, — добавил он. — Программа цифровой трансформации должна сочетаться с бизнес-стратегией, чтобы бизнес понимал, что он вкладывает средства в перспективные технологии, которые приведут к желаемым результатам».

Ошибка 6: редкие или малоэффективные коммуникации

«Отсутствие в структуре управления встроенных каналов обратной связи создает ложное представление о проекте, а без еженедельных рабочих встреч невозможно узнать, что происходит на самом деле», — говорит Фишер.

Наладьте открытое, эффективное двустороннее общение. Это включает в себя не только создание каналов обратной связи и регулярное получение информации о текущем состоянии проекта и его прогрессе, но также создание среды, в которой поощряется честность. «Для успешного выполнения поставленных задач нужно воспитать риск-ориентированную культуру, — добавил он. — Обращайте внимание на изменения и предложения, которые несут инновации. Дайте команде возможность пробовать и ошибаться. Экспериментируйте и будьте творческими».

Ошибка 7: отсутствие формальной ответственности

«Обычно CEO или CIO приравнивают цифровую трансформацию к высокоуровневой стратегии (или, что более вероятно, цели), а затем делегируют полномочия по ее реализации своим подчиненным, — говорит Стэм. — Затем каждый подчиненный самостоятельно интерпретирует стратегию и инициирует разрозненные проекты. Конечный результат — потеря времени и денег. Что еще хуже, это приводит к разочарованию и желанию побыстрее покончить с проектом».

Назначьте ответственных руководителей, сформируйте основные команды и обеспечьте общее руководство. «Отдельные участники не всегда понимают масштаб трансформации, если лидер не объединяет команды и не разрабатывает план трансформации всей организации, — добавил он. — Руководитель должен быть образцом для подражания, обладать полномочиями, добиваться прогресса от подчиненных и закрывать какие-то проекты, если это необходимо».

Согласно отчету AHEAD «State of Enterprise Digital Transformation-2020», вероятность провала цифровых проектов была бы на 22% меньше, если бы их возглавляли CIO, CTO или CDO.