Цифровая трансформация: пять тенденций, которые могут изменить стратегию бизнеса

Если стратегия цифровой трансформации не отражает самые последние изменения в отрасли и связанные с ними возможности, пересмотрите свою дорожную карту, советует на портале Enterprisers Project президент консалтинговой компании StarCIO Исаак Саколик. Он обозначил пять тенденций, которые должны подтолкнуть предприятия к изменениям.

Пандемия COVID-19 еще не отступила, и для ИТ-лидеров самое время проанализировать отраслевые тенденции. Поскольку в большинстве своем организации были заняты переходом на гибридную работу, обновлением бизнес-процессов и приспособлением к изменениям потребностей клиентов, то для многих из них инновации, улучшение качества обслуживания клиентов, запуск продуктов с цифровой поддержкой и зрелые возможности машинного обучения, возможно, отошли на второй план.

Цифровая трансформация — это не просто повышение эффективности существующих бизнес-процессов. Новые технологические возможности для клиентов требуют от бизнес-лидеров переосмысления бизнес-моделей, продуктов, целевых рынков и клиентского опыта. Фактически цифровизация предприятия может потерпеть неудачу, если не внести в нее коррективы и не направить на рост возможностей для клиентов.

Даже если руководители курируют надежные программы трансформации, они должны понимать, как изменилась ситуация и что сейчас в тренде. В какой области конкуренты работают проворнее и быстрее, чем ваша организация? Какие технологические возможности становятся все более популярными и заслуживают изучения или проверки концепции (proof of concept, PoC)? Какие изменения процессов вашей организации следует ускорить, чтобы подготовиться к новым и меняющимся возможностям? Ниже приводится пять тенденций, которые могут побудить вас скорректировать свои стратегии цифровой трансформации.

1. Разработка и развитие платформ клиентских данных

Для организаций, осознающих, что потребности клиентов меняются, и стремящихся в большей степени ориентироваться на данные, платформы клиентских данных (customer data platform, CDP) могут стать стратегическим вложением в согласование фронт-офисных практик. Внедряя эти платформы, они улучшат обслуживание клиентов, обновят стратегии разработки продуктов, изменят приоритеты продаж и скорректируют маркетинговые кампании.

CDP — это, по сути, хранилища данных и аналитические инструменты, которые централизуют информацию о клиентах из CRM, ERP, инструментов автоматизации маркетинга и систем фулфилмента. Они обеспечивают централизованное представление профиля клиента, взаимодействий и событий и действуют как хранилища с двусторонним обменом информацией с другими системами, взаимодействующими с клиентами. Существуют отраслевые решения CDP для ритейла и других отраслей B2C. Другой вариант — реализовать CDP с платформой управления основными данными (master data management platform, MDM).

Внедрение CDP является сложной задачей из-за большого количества заинтересованных сторон, бизнес-процессов и систем, которые собирают и обрабатывают информацию о клиентах. Как показывают данные недавнего отчета CDP Institute, эти программы набирают обороты: в 2020 г. данные о клиентах в центральную систему вводили 52% респондентов, по сравнению с 37% в 2017 г. Резюме: платформы CDP сложны в реализации, но становятся все более зрелыми, что делает их доступными для большего числа компаний.

2. Бизнес-эффект от инвестиций в машинное обучение

Есть много причин, по которым организации не могут запустить программы искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения (МО) или не могут довести PoC до производственной стадии. Но как показывает недавний отчет Capgemini, 53% респондентов в 2020 г. вышли за рамки пилотных проектов МО и PoC в нескольких сценариях использования, по сравнению с 36% в 2017 г. Прогресс наблюдается не только в ориентированных на данные сферах, таких как технологическая и финансовая. О развертывании ИИ-проектов в промышленном масштабе сообщили респонденты из более чем десяти отраслей, в том числе телекоммуникаций, коммунальных услуг и энергетики. Респонденты также отмечают влияние инвестиций в ИИ на бизнес. 97% компаний-лидеров в области масштабирования ИИ получили ощутимые материальные выгоды, а 39% — государственные льготы, которые оказались выше, чем ожидалось.

Хотя многие организации сообщают о нехватке МО-специалистов, масштабировать процессы, инфраструктуру и операции МО большому количеству организаций помогают платформы MLOps и ModelOps. Они предоставляют возможности DevOps и SDLC на протяжении всего жизненного цикла МО и нацелены на то, чтобы помочь им создавать, тестировать, развертывать, отслеживать и получать бизнес-результаты от инвестиций в МО. Ожидается, что с ростом на рынке количества платформ МО с полным циклом поддержки оно станет доступным для организаций, которые не спешат вкладывать средства из-за отсутствия необходимых навыков в области данных и технологий.

3. Модернизация приложений с помощью гиперавтоматизации, Low-code и Agile-методологий

Разработка, модернизация и интеграция приложений являются центральными практиками цифровой трансформации, которые помогают организациям запускать новые бизнес-возможности, улучшать качество обслуживания клиентов и повышать эффективность бизнес-процессов. До недавнего времени для автоматизации рабочих процессов ИТ-руководители выбирали между «создавать своими силами» или «покупать» или использовали платформу RPA. Многие предприятия инвестировали в решения Agile и DevOps для непрерывной доставки облачных микросервисов и приложений. Затем разразился COVID, и, чтобы ускорить разработку приложений, все больше ИТ-руководителей стали обращаться к платформам типа Low-code и No-code.

Наличие нескольких подходов к усовершенствованию разработки и интеграции приложений приносит пользу, но сегодня все большую роль играет гиперавтоматизация. Платформы разработки приложений для гиперавтоматизации сочетают в себе функции Low-code, No-code, автоматизации и МО, предоставляют готовые возможности DevOps и согласовывают жизненный цикл разработки с гибкими процессами. В совокупности они могут ускорить процесс разработки и повысить его продуктивность и качество.

Означает ли это, что разрабатывать, поддерживать и улучшать приложения без осложнений, связанных со становлением процессов разработки ПО, смогут больше организаций? Могут ли CIO ускорить модернизацию приложений и создавать их с меньшим техническим долгом? Ответы на эти вопросы появятся в ближайшие несколько лет, тем не менее очевидно, что сегодня организациям открывается больше возможностей для разработки и интеграции приложений, но при этом им требуются ключевые технологические компетенции.

4. Мультиоблачные стратегии как основа для повышения ИТ-эффективности

Многие CIO сталкиваются с растущей финансовой проблемой: они добавляют новые технологии для поддержки операций с данными, МО и облачными приложениями быстрее, чем отключают старые системы, ЦОДы и бизнес-процессы. Крупные предприятия примеряются к гибридным облакам, рассчитывая на многие годы работы в них. Они также рассматривают мультиоблачные архитектуры и операции как желаемую стратегию, обеспечивающую максимальную операционную гибкость для бизнеса. Единственный способ, который позволит CIO избежать финансовых проблем или неспособности поддерживать растущий портфель технологий, — это повысить эффективность ИТ-операций. Проще говоря, ИТ-операции должны будут поддерживать более разнородные вычислительные стеки с высокими уровнями обслуживания без непропорционального увеличения затрат. Для этого потребуются:

• автоматизация большего количества ИТ-задач и оркестрация процессов для большинства стандартных операционных процедур;
• использование инструментов AIOps для улучшения KPI управления инцидентами;
• инвестиции в DevOps, CI/CD, IaC, автоматическое тестирование и практики безопасности «shift-left»;
• интеграция ITSM, DevOps, SRE, гибких инструментов и процессов для улучшения совместной работы;
• внедрение инструментов мониторинга всей системы «на одном экране», работающих в публичных и частных облаках.

ИТ-отделы, вкладывающие значительные средства в цифровую трансформацию, но не фокусирующиеся на повышении внутренней эффективности, могут создать потенциально непреодолимый объем технического долга.

5. Замена каскадных методов управления на гибкое управление потоками ценности

CIO следует уменьшить количество первоочередных приоритетов и внедрить в офисе управления портфелем проектов (project management office, PMO) Agile-методологии. Разработка дорожных карт и демонстрация выгод для бизнеса имеют решающее значение для CIO, ведущих многолетнюю цифровую трансформацию, но требование для команд придерживаться стратегических планов и ежеквартального планирования противоречит развитию гибкой культуры, процессов и мышления.

CIO не должны выбирать между гибкими практиками, ориентированными на постепенные изменения, и тем, как бизнес-руководители управляют стратегическими приоритетами и планами развития бизнеса. Для продвижения корпоративной культуры им потребуется организовать прямую работы PMO с гибкими командами, внедрять методы непрерывного планирования и анализировать появляющиеся инструменты управления потоком создания ценности.

Количество неудачных примеров цифровой трансформации увеличивается. Для достижения успеха своих программ ИТ-лидеры должны изучить современные тенденции.