Распространение цифровых инициатив за последний год привело к бесчисленным повышениям эффективности, особенно когда речь идет о совместной работе в традиционных бизнес-структурах, пишет на портале Enterprisers Project Питер А. Хай, президент консалтинговой компании Metis Strategy.

Среди всех способов, с помощью которых цифровые инновации позволили компаниям сохранить продуктивность во время пандемии, одним из самых положительных результатов является улучшение взаимодействия между традиционными бизнес-структурами. Многим предприятиям удалось сделать эти разрозненные структуры более проницаемыми, создав при этом более тесные партнерские отношения.

Рассмотрим следующие пять примеров и то, как они могут быть применимы к вашим усилиям по цифровой трансформации.

1. T-shape — сочетание широкого кругозора с углубленной экспертизой

Талантливые технологи пользуются большим спросом в большинстве организаций. Их задача — помочь командам других подразделений понять цифровые последствия их идей и разработать соответствующую стратегию. Во многих случаях эти идеи исходят от самих технологов. Компании, предоставляющие возможности карьерного роста таким специалистам, сочетающим широкий кругозор с углубленной экспертизой в отдельной области (T-shape), обладают огромным преимуществом, поскольку готовят лидеров с широким и глубоким опытом. Когда они поднимаются до главных ролей, то делают это с гораздо более четким пониманием того, как создается стоимость в рамках предприятия.

2. Agile

Методология Agile стала благом для сотрудничества в рамках всего предприятия.

Традиционный «водопадный» метод разработки предполагает, что кто-то из представителей бизнеса (вне ИТ) размещает заказ в ИТ-отделе. Затем ИТ-команда выполняет этот заказ, не получая практически никакого вклада со стороны бизнеса, пока проект не будет завершен спустя несколько месяцев.

В отличие от этого, гибкая (agile) разработка включает целевую аудиторию или пользователя проекта в жизненный цикл разработки — от идеи до завершения. На каждой итерации пользователь проверяет полученную ценность, и функции либо усиливаются, либо отключаются. В некоторых случаях может быть даже отменен весь проект — в результате получения командой соответствующего знания.

3. DevOps

DevOps объединяет две традиционно изолированные части технологической и цифровой сферы: разработку и эксплуатацию. В традиционной модели разработчики ведут проект от идеи до завершения, а дальше им занимается операционная команда. В жизненном цикле часто наступает момент, когда проект «перебрасывается через стену» от разработчиков к эксплуатантам (даже эта фраза подчеркивает дистанцию и разрыв между деятельностью этих двух групп).

Вместо этого DevOps делает команды доставки ответственными за производственные проблемы и исправления, как старые, так и новые, раньше вовлекая их в жизненный цикл. Более высокий уровень вовлеченности и подотчетности способствует созданию более качественных рабочих продуктов.

4. Продуктовый менталитет

Переход от ориентации на проект к ориентации на продукт — еще одна тема, которая выигрывает от более тесного сотрудничества. Хорошими примерами также являются внутренние «продукты», такие как процесс order-to-cash (от заказа до платежа), принятие на работу новых сотрудников или создание мобильного клиентского сервиса.

Эти продукты потенциально несут в себе большую ценность, а занимающиеся ими команды, как правило, являются междивизионными или междисциплинарными: они могут включать в себя представителей технического и цифрового отделов, отделов маркетинга и продаж, операционного отдела и любого другого подразделения, для которого продукт имеет значение. Возглавлять межфункциональную команду должен лидер продукта, и эта команда должна быть готова к тому, что она будет работать в течение более длительного периода времени, чем обычный проект.

Примером такого типа проектной ориентации может служить опыт Аттикуса Тайсена, директора по информации и безопасности компании Intuit. Когда он стал CIO, он привнес в компанию ориентацию на продукт, определив продукты, которыми должен был заниматься ИТ-отдел. Благодаря формированию долгосрочных команд, каждый ее член смог развить более высокий уровень экспертизы в области продукта, чем при более традиционной проектной структуре.

5. Стратегия данных

Стратегия данных также способствует развитию межфункционального мышления. При правильном подходе любая такая стратегия должна приводить к более тесному сотрудничеству между традиционными структурами, поскольку ценность действительно создается на стыке дисциплин. Стратегия данных должна применяться везде, где собираются, хранятся, синтезируются и анализируются данные — во всей компании.

Многие компании считают полезным иметь лидера, который от имени компании разрабатывает стратегию работы с данными. Чтобы сделать это эффективно, этот лидер (будь то CIO, CDO или другая ИТ-роль) должен привлекать руководителей других подразделений компании, чтобы стратегия работы с данными была как можно более комплексной и полезной.

Это лишь несколько областей, в которых происходит более тесное сотрудничество внутри предприятий, между отраслями и географическими регионами. Компании, не воспользовавшиеся этими тенденциями, рискуют отстать от более проворных игроков в своей отрасли.