Deloitte в своем четвертом ежегодном отчете «Becoming an AI-fueled organization» выделила общие черты, которые характерны как для успешных, так и малоуспешных проектов внедрения ИИ, сообщает портал Datanami.

Мы находимся в самом разгаре стремительного внедрения ИИ на предприятиях, однако его результаты и рабочие процессы при этом сильно различаются.

При подготовке своего отчета Deloitte опросила 2875 руководителей из 11 стран Северной и Южной Америки, регионов EMEA и APAC, чтобы выяснить, как они используют ИИ, каких результатов добиваются и какие методы применяют.

Deloitte разделила компании на четыре основные группы, основываясь на объеме проектов и уровне их успешности. 28% участников опроса были отнесены к категории «трансформаторов» (Transformers) — они характеризуются высокими результатами и большим количеством внедрений, в то время как «ищущие свой путь» (Pathseekers), на долю которых пришлось 26% респондентов, сообщили о высоких результатах, но малом количестве внедрений. В категорию «отстающие» (Underachievers) попало 17% респондентов, они сообщили о низких результатах и большом количестве внедрений. 29% респондентов были отнесены к категории «начинающие» (Starters), они сообщили о низких результатах и малом количестве внедрений.

Transformers и Pathseekers объединяют несколько характеристик. Во-первых, представители этих двух групп чаще говорят, что ИИ является для них дифференциатором, выделяющим их на фоне конкурентов. Они обладают стратегией ИИ в масштабах всего предприятия, а их руководство доносит до них трансформационное видение ИИ. Наконец, данные категории с большей вероятностью будут опираться на ИИ-инициативы, чтобы сохранить конкурентоспособность в ближайшие пять лет. Хотя эти успешные компании определенно нацелены на использование ИИ для получения конкурентных преимуществ, они руководствуются парадоксальным принципом: истинная дифференциация определяется бизнес-результатами, а не от технологиями ИИ.

«Самые сильные стратегии ИИ начинаются без его упоминания, — говорится в отчете Deloitte. — Но они должны стать полярной звездой организации — основной бизнес-стратегией... В конечном счете, стратегия ИИ должна функционировать как топливо для бизнес-стратегии, согласовываясь с теми же KPI, которые были разработаны для стимулирования и роста конкурентного преимущества».

Менее успешные компании передают управление ИИ-стратегией специалистам по обработке данных или ИТ-отделу. Это не лучший вариант, считает Deloitte. Скорее, стратегия ИИ должна вытекать из бизнес-задач и, по возможности, охватывать все предприятие. В качестве примера авторы отчета приводят Джеффа Безоса, который в 2010 г. обязал каждого руководителя Amazon разработать стратегию использования ИИ и МО, что способствовало беспрецедентному росту компании.

Есть еще одна интересная общая черта, которая объединяет Transformers и Pathseekers: они реализуют ИИ-проекты, более ориентированные на рост, в то время как Underachievers и Starters уделяют больше внимания проектам ИИ, направленным на сокращение затрат. По мнению Deloitte, необходимы оба типа проектов, что также ставит под сомнение эффективность реализации отдельных ИИ-проектов. Авторы отчета считают, что чем больше проектов, тем лучше. Успех в области ИИ — это не разовый проект, а скорее непрерывный процесс.

«Стать организацией, движимой ИИ, — значит понять, что процесс трансформации никогда не будет завершен, это скорее путь непрерывного обучения и совершенствования», — говорит соруководитель Deloitte AI и директор Deloitte Consulting Нитин Миттал.

Deloitte также изучила особенности рабочего процесса в группах, добившихся высоких результатов, и обнаружила, что приверженность процессам MLOps коррелирует с успехом. «Организации, которые документируют и внедряют процессы MLOps, в два раза чаще достигают своих целей, — говорится в отчете. — Их уровень готовности к рискам, связанным с ИИ, в четыре раза выше, чем у других компаний. Их уверенность в том, что они могут внедрять надежные инициативы ИИ, в три раза выше».

Доверие, свободное владение данными и гибкость — дополнительные характеристики, которые отличают категории с высокими и низкими результатами внедрения ИИ. В организациях, которые инвестируют в управление изменениями для управления внедрением ИИ, результаты ИИ-инициатив на 60% чаще превосходят ожидания, они на 40% чаще достигают результатов, чем те, кто этого не делает.

Интересно, что страх — это еще один фактор, который проявляется в группах, добившихся высоких результатов внедрения ИИ. Однако, по словам Deloitte, это не страх перед тем, что ИИ заменит рабочие места: «Страх может быть позитивным показателем того, что видение ИИ в организации слишком смелое».

Еще одна характеристика групп, добившихся высоких результатов в области ИИ, — это зависимость от широкой экосистемы партнеров и поставщиков инструментов. Исследование показало, что для реализации своей стратегии ИИ 83% Transformers и Pathseekers создают разнообразную экосистему партнерств. При этом чрезмерная зависимость от малого числа партнеров и поставщиков инструментов подвергает компанию риску привязки к единому поставщику.

По словам исполнительного директора Deloitte AI Institute Бины Амманат риски, связанные с ИИ, по-прежнему актуальны для руководителей компаний. Но это не должно мешать им двигаться вперед. «Мы обнаружили, что организации, добившиеся высоких результатов, более подготовлены к управлению рисками, связанными с ИИ, и уверены в том, что они могут внедрять надежные ИИ-инициативы», — говорит она.