Последние несколько лет компании в нашей стране активно проходят цифровую трансформацию. И если в начале она касалась преимущественно производственных блоков бизнеса, то сейчас добралась и до HR-сферы.
При этом в России HR-функция все еще считается административно-поддерживающей. Да, руководители и собственники бизнеса переросли стереотип, что это просто «кадры». Но они все еще рассматривают HR как центр затрат, а не как живой инструмент получения хард- и софт-эффектов: чистой прибыли и эффективности управления, экономии времени, повышения мотивации сотрудников.
Мы собрали для вас шесть распространенных ошибок, которые часто случаются в компаниях при цифровизации HR-процессов.
Ошибка 1. Не использовать продуктовый подход в разработке внутренних продуктов
Подход к разработке внутренних продуктов компании отличается от создания продуктов для клиентов. В работе с клиентами используется продуктовый подход, который заключается в регулярной доставке обновлений до пользователей. Исполнители получают постоянный отклик от рынка, работают над улучшениями, устраняют ошибки. Движение такими итерациями позволяет создавать и развивать продукты, которыми удобно пользоваться.
А вот сервисы для сотрудников чаще всего создаются традиционным «водопадным» методом: сформировали требования на год вперед, разработали сервис, раскатили его на внутренней инфраструктуре, отдали в эксплуатацию и забыли о нем. То есть сервис остался в первозданном виде без изменений.
Это приводит к возникновению барьеров входа сотрудников в цифровую среду компании. Ведь дома они используют удобный айфон, а на работе вынуждены учиться пользоваться цифровыми продуктами, которые совершенно не ориентированы на пользователей.
Если мы хотим, чтобы внутренние сервисы были удобными и эффективными, подход к процессу их разработки должен быть таким же, как при разработке внешних.
Раз уж сервисом пользуются люди, то и ориентироваться надо на них. Должна быть продуктовая команда, расчет эффектов, которые мы хотим получить, пирамида метрик, спринты, постоянная доставка улучшений для продукта и пользователей, отслеживание результатов. Нельзя ограничиваться простой проработкой ТЗ и аутсорсом производства на ИТ-функцию.
Ошибка 2. Не разработать единую стратегию цифровизации
Часто компании цифровизируют только отдельные области и HR-функции. Если стоит задача улучшить рекрутинг, внедряют рекрутинговую CRM-систему, а при необходимости улучшить обучение — LMS. Это дает временный эффект. Но если не смотреть на эти процессы стратегически, то невозможно начать управлять сотрудниками на основе данных. А это — основная ценность HR-цифровизации.
Проблема в том, что при использовании такой парадигмы «отдельных цифровых сервисов» в компании не появляется единое место сбора, обработки и анализа данных о сотрудниках — HR Data Lake. Соответственно, организовать комплексный подход к управлению жизненным циклом сотрудника не выйдет. Чтобы такая возможность появилась, необходимо смотреть на картину в целом. Создаваемые системы должны быть связаны и работать с единым блоком данных.
Ошибка 3. Не обогащать данные бизнес-результатами
В компаниях при создании сервисов HR-аналитики используются данные только из HR-систем.
Эффективные решения по персоналу должны приводить к улучшению результатов бизнеса. А если этих результатов нет даже в модели принятия решений, то об эффектах можно забыть.
Откуда же брать бизнес-данные? Из источников первичных данных для расчета производительности отдельных категорий сотрудников. Это и коммерческие системы, и системы управления проектами, и системы производственного учета.
Ошибка 4. Использовать вторичные данные
Последнее, что стоит делать — загружать в аналитическую систему таблицы с вторичными данными. Они всегда вводят в заблуждение: это может быть осознанное искажение или несогласованность данных, случайные ошибки, несвоевременное заполнение важной информации. В двух из трех BI-проектов (по нашей внутренней статистике) компании используют импорт собранных вручную данных. И чем больше таких случаев, тем меньше можно доверять полученным показателям.
Чтобы этого избежать, стоит оцифровывать точки сбора первичных данных, чтобы в процессе построения аналитики осталось как можно меньше ручных операций и создания отчетов.
Ошибка 5. Считать, что аналитика — удел избранных
Недостаточно разработать эффективную модель принятия решений, надо ее внедрить и донести до сотрудников. Желательно так, чтобы они ее поняли и приняли. Чтобы видели, как их работа влияет на достижение целей компании.
И если делать BI-решение, то не стоит ограничивать систему дашбордами только для руководителей. Нужно показывать аналитику сотрудникам. Встраивать ее в единый личный кабинет, на корпоративный портал. Выводить показатели по конкретному человеку и автоматический расчет его премии.
Из дополнительных преимуществ такого подхода: сотрудники начинают чаще использовать корпоративные сервисы и оставляют отзывы о корректности данных.
Ошибка 6. Создавать продакшн внутри HR-функции
Часто HR-специалисты пытаются собрать внутри себя собственную ИТ-службу. При живом ИТ-департаменте в компании — это очень плохая практика. Трудности в процессах, конфликт интересов, борьба за власть и бюджеты.
Кроме того, эти самые HR-специалисты — не профессионалы в ИТ-производстве. Они не смогут выстроить ИТ-процессы внутри компании, настроить еще одно полноценное производство и управлять им. Да и смысла в этом нет. Для этого есть внешние подрядчики и сотрудники ИТ-служб компании. Проще и лучше организовать работу с ними и отдать производство экспертам.
Оптимальная конфигурация — сохранение внутри HR только бизнес-команды: владельцев продукта, аналитиков и методологов.
Это позволит занять роль бизнес-заказчика и передать все непрофильные функции специалистам.
***
Для эффективного перевода HR-процессов на цифровые рельсы надо помнить о том, что HR — это не просто поддерживающая функции. Автоматизация может помочь HR занять новую роль внутри компании и стать полноценным драйвером бизнеса.
