Когда говорят о цифровизации медицины, многие представляют себе красивые приложения, быстрый доступ к анализам и удобные электронные карты пациентов. На деле все не так просто.

В России ситуация противоречивая. Есть направления, где мы действительно впереди всего мира. Например, электронные медицинские записи и государственные системы хранения и анализа данных работают на очень высоком уровне. Или обработка результатов исследований: во многих системах алгоритмы позволяют врачу принимать решения быстрее и точнее.

Но в других областях мы отстаём. Управление загрузкой врачей, планирование расписаний, учет лекарств внутри больниц — тут до сих пор много ручной работы и хаоса. Получается, что снаружи все выглядит современно, а внутри больницы система работает по-старому.

Главное — не просто перенести бумагу в цифру

Одна из самых частых ошибок в цифровизации медицины — воспринимать ее как «оцифровку» бумажных процессов. То есть просто взять старую практику, переложить ее в экран компьютера и считать, что задача выполнена.

На первый взгляд это кажется логичным. Если врач писал историю болезни в тетради, то теперь пусть пишет ее в программе. Если медсестра вела журнал процедур в бумажной тетради, теперь она будет вести тот же журнал в электронной таблице. Казалось бы, все то же самое, только «цифровое». Но именно в этом и кроется ловушка.

В реальности получается обратный эффект: процесс не упрощается, а усложняется.

  • Врач, который раньше делал запись от руки за пару минут, теперь должен искать нужное окно в интерфейсе, прокликать несколько обязательных полей, выбрать варианты из выпадающих списков. Вместо двух минут уходит десять.
  • Медсестра, которая привычно ставила галочку в журнале, теперь должна внести данные в форму с десятком строк, хотя по сути информация та же.
  • Администратор, который раньше мог быстро сверить бумажный список пациентов, теперь должен зайти в систему, загрузить отчет, выгрузить его в таблицу и проверить данные.

То, что задумывалось как «ускорение», в итоге превращается в дополнительную нагрузку. Врачи жалуются, пациенты стоят в очередях дольше, руководство недоумевает: «Мы же внедрили цифровизацию, почему стало хуже?».

Причина проста: цифровизация — это не перенос процессов в компьютер, а изменение самих процессов.

Хорошая система должна работать не против, а вместе с врачом. Ее цель:

  • ускорить рутину (например, автоматически заполнять данные пациента, а не заставлять врача вводить их вручную каждый раз);
  • подсказывать и помогать (например, автоматически показывать последние результаты анализов или напоминать о несовместимости препаратов);
  • сокращать ошибки (вручную врач может случайно перепутать цифры, система — нет);
  • освобождать время для пациента. Врач не должен сидеть лицом к экрану, печатая, а должен смотреть на пациента и разговаривать с ним.

Приведу пример из практики. В одном учреждении врачи жаловались, что электронная система «крадет у них время». Стали разбираться — и оказалось, что интерфейс был построен по принципу «как на бумаге»: каждое поле отдельной строкой, каждый анализ — отдельным разделом. В итоге врач действительно тратил на запись в три раза больше времени. Когда изменили логику — сделали автоподстановку часто используемых диагнозов, добавили шаблоны записей, объединили блоки в одну форму — ситуация кардинально изменилась. Те же врачи, которые раньше были против, стали продвигать систему среди коллег.

Цифровая трансформация должна отвечать на главный вопрос: что изменится в работе врача и пациента после внедрения? Если ответ звучит как «ничего, просто вместо бумаги компьютер» — значит, это не трансформация, а имитация.

Без метрик нет результата

В цифровой трансформации есть один важный принцип: нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Если вы не знаете, какие показатели изменились после внедрения системы, значит, у вас не цифровизация, а красивая витрина.

Очень часто руководители клиник или больниц думают так: «Мы внедрили систему, значит, все должно стать лучше». Но «лучше» — это не эмоция, а конкретные цифры. Именно поэтому метрики нужно закладывать еще до старта проекта. Сначала вы отвечаете на вопрос: «Что именно мы хотим улучшить?». И только потом выбираете решения.

Какие метрики реально важны

  • Скорость доступа к информации. Один из самых наглядных показателей. Если раньше врач искал результаты анализов пациента в архиве по 10-15 минут, а теперь открывает их за 30 секунд — это конкретная, измеримая победа. Экономия времени на каждого пациента превращается в часы, которые врач может посвятить лечению, а не поиску бумаги.
  • Ошибки в назначениях. В медицине ошибки случаются чаще, чем принято думать. Иногда назначают два несовместимых препарата, иногда дублируют анализы. Хорошая информационная система подсвечивает такие моменты: «этот анализ уже назначен», «эти лекарства конфликтуют». В результате количество ошибок уменьшается. Это метрика, которую можно измерить очень конкретно: было, например, 20 врачебных ошибок в месяц, стало две.
  • Загрузка специалистов. В моей практике был случай, когда в поликлинике несколько врачей работали на износ, а другие сидели почти без пациентов. Все потому, что люди записывались к врачу, чья фамилия им нравилась, или были внутренние договоренности с администраторами, а система никак не помогала распределять нагрузку. После внедрения электронного расписания и автоматического распределения пациентов очереди сократились, а время ожидания приема уменьшилось. Это тоже метрика: среднее время ожидания, количество приемов на врача, равномерность распределения нагрузки.
  • Финансовые показатели. Иногда важнее всего даже не удобство, а экономия ресурсов. Например, система учета лекарств может показать, сколько препаратов списывается «в никуда». В одной больнице после внедрения электронной системы учета удалось снизить лишние закупки на 27% за полгода — и это тоже измеримый результат.

Именно такие показатели — скорость, ошибки, нагрузка, затраты — и показывают, работает ли цифровизация на практике. Всё остальное — красивые отчёты и презентации.

Какие проблемы встречаются на пути

На бумаге цифровизация выглядит красиво. Есть проект, есть технологии, есть планы — все кажется простым. Но реальность устроена сложнее:

1. Сопротивление врачей и персонала. Первая и, пожалуй, самая очевидная проблема — нежелание врачей и медсестер менять привычный порядок работы. Это абсолютно естественно: врач привык вести прием по определенной схеме 10-20 лет. У него выработаны свои «короткие пути», своя логика записей. И вдруг кто-то приходит и говорит: «Теперь будет по-другому».

Для многих это воспринимается как навязанное сверху новшество, которое только мешает лечить пациентов. Отсюда раздражение, шутки про «айтишников, которые ничего не понимают в медицине», и откровенный саботаж: система есть, но люди продолжают вести записи на бумаге «для себя».

В начале карьеры мне приходилось сталкиваться с этим постоянно. Я заходил в кабинет к заслуженному врачу и начинал объяснять, что новая система сэкономит ему время. В ответ слышал: «Молодой человек, я кандидат наук, я всю жизнь так работаю, мне ничего нового не нужно». И каждый раз нужно было доказывать: я не пришел «сломать» его привычный процесс, я хочу реально облегчить его работу.

Поворот обычно наступал через месяц-два, когда врач сам замечал, что у него освобождается время. Например, раньше он 10 минут искал анализы в архиве, а теперь данные уже под рукой. Тогда скепсис сменялся доверием. Но путь до этого момента — всегда непростой и требует диалога, поддержки и обучения.

2. Хаос в организации. Вторая большая проблема — отсутствие четких процессов внутри медицинского учреждения. На бумаге все выглядит структурированно: есть склады, есть отделения, есть регистратура. Но когда начинаешь внедрять систему, выясняется, что никто толком не понимает, где начинаются и заканчиваются зоны ответственности.

Пример из практики: при внедрении системы учета медикаментов оказалось, что в больнице нет ясности, кто отвечает за прием лекарств на склад, кто за их хранение, а кто за передачу в отделения. Формально были должностные инструкции, но в реальности — дублирование функций, пересекающиеся обязанности и бесконечные «а мы всегда делали так».

В итоге цифровизация выявила бардак, который раньше был замаскирован под бумажные отчеты. Система показала, что в учете есть расхождения, и на нее сразу обрушились претензии: «Программа плохо работает». На деле плохо работали процессы. Пришлось начинать с наведения порядка: выстраивать регламенты, назначать ответственных, убирать дублирование. И только после этого система заработала как задумано.

3. Отсутствие стандартизации. Еще одна проблема — разные правила и привычки даже в пределах одного учреждения. Один врач пишет диагноз сокращениями, другой полностью. Одно отделение ведет учет пациентов в Excel, другое — в бумажном журнале. Для айтишной системы это становится кошмаром: данные не сопоставимы, интеграции не работают.

Я регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда при внедрении электронной истории болезни сотрудники используют разные обозначения для одних и тех же единиц измерения. Система «не понимает», что речь идет об одном показателе. Приходится заниматься сопоставлением и унификацией, проводить обучение и внедрять единые стандарты. Это занимает много времени, но в итоге дает эффект: данные становятся корректными и пригодными для аналитики.

4. Недостаток ресурсов. Даже если врачи готовы и процессы описаны, всегда встает вопрос: кто будет заниматься внедрением? В реальности у медучреждений часто нет выделенной команды для цифровизации. На ИТ-директора вешают и закупку картриджей, и настройку серверов, и внедрение огромной медицинской системы. Врачи не всегда имеют время, чтобы участвовать в проекте.

В итоге цифровизация идет медленно, появляются ошибки, а потом — недовольство «сверху» и «снизу». Здесь решение простое, но не всегда популярное: на время внедрения нужно выделять команду и ресурсы. Иначе система превращается в «побочный проект», который годами тянется без результата.

5. Люди против машин. И наконец — психологический момент. Многие врачи воспринимают цифровизацию как угрозу: «Меня хотят заменить компьютером». Важно объяснять: ИТ не заменяют врача, они убирают рутину. Компьютер подскажет про несовместимость препаратов, но решение принимает врач. Система распределит пациентов по расписанию, но диагноз все равно ставит специалист.

Когда это удается донести, напряжение снижается.

Работа с этими проблемами определяет успех проекта. Хорошая система сама по себе ничего не решает. Решают люди, которые готовы перестроить процессы, договориться о правилах и научиться использовать новые инструменты.

Что стоит помнить руководителям

Если вы думаете о цифровизации медицинского учреждения, важно понимать: это не «купить программу и поставить ее на сервер». Это всегда изменение всей организации, затрагивающее врачей, пациентов и управленцев.

  • Начинайте с процессов, а не с софта. Самая распространенная ошибка — автоматизировать то, что и на бумаге работает плохо. Если процесс «кривой», любая система только закрепит хаос. Например, при внедрении расписания для диагностических кабинетов выяснилось, что у каждой смены свой порядок записи пациентов и понятия о продолжительности процедур и перерывах между ними. Пока не договорились о едином регламенте, система не могла корректно распределять потоки. И только после упорядочивания самого процесса цифровизация дала реальный эффект.
  • Определяйте метрики заранее. Цифровизация без измеримых показателей превращается в красивый, но пустой проект. Метрики должны быть конкретными и понятными: «сократить время выписки пациента из стационара с 40 минут до 15», «снизить количество дублирующих исследований на 20%», «сократить среднее время заполнения электронной истории болезни на треть». Такие показатели позволяют не спорить «стало ли лучше», а видеть это в цифрах.
  • Будьте готовы к сопротивлению. Перемены вызывают тревогу у любого коллектива. Врачи и медсестры опасаются, что им «навешают» лишнюю бумажную работу или что новая система только усложнит привычный процесс. Сопротивление почти неизбежно — и это нормально. На старте проекта всегда закладывайте время и ресурсы на обучение, сопровождение и поддержку. Хорошо работает «метод адвокатов»: выделить группу врачей, которые раньше других начнут работать в системе, разберутся и потом станут примером для коллег.
  • Думайте о врачах и пациентах. Технология — это всего лишь инструмент. Если новая система усложняет жизнь врачу или заставляет пациента ждать дольше, значит, что-то пошло не так. Цифровизация должна помогать лечить быстрее, точнее и удобнее. Важно всегда задавать вопрос: «А как это повлияет на врача у постели пациента и на человека в очереди?».
  • Главное — не путать средства с целью. Софт, базы данных, интеграции — это все инструменты. Настоящая цель цифровизации — больше времени врача для пациента, меньше ошибок, прозрачность процессов и управляемость учреждения.

Если относиться к цифровизации именно так — как к изменению процессов ради результата, а не ради «галочки» — тогда ИТ в медицине действительно начнет работать.

Михаил Житков, эксперт в области ИТ-решений для медицины