Опрошенные порталом InformationWeek эксперты рассказывают о том, как CIO могут помочь своим компаниям справиться с растущими и непредсказуемыми расходами на искусственный интеллект и сформировать бюджет, который будет приносить прибыль.

Предприятиям не обойтись без расходов на ИИ. Но просто вкладывать деньги в эту технологию недостаточно для того, чтобы раскрыть ее потенциал в качестве инструмента повышения эффективности и роста доходов. Выделение бюджета на ИИ, который приносит реальную выгоду, является непростой задачей, поскольку CIO приходится учитывать расходы, которые не всегда очевидны.

Исследование KPMG «Q2 2026 Global AI Pulse» показало, что только 35% организаций имеют полное представление о своих операционных расходах, связанных с ИИ. Эти организации в пять раз чаще сообщают о подтверждённой окупаемости инвестиций, чем те, у кого такой информации нет.

Почему расходы на ИИ сложно спрогнозировать

У предприятий нет чёткой схемы бюджетирования ИИ. Руководители компаний выясняют всё на ходу, а это значит, что неожиданностей и ошибок не избежать.

«Очень легко столкнуться с непредвиденными расходами. И очень, очень сложно обеспечить структурированность и предсказуемость при масштабировании возможностей ИИ в крупной организации», — говорит Пол Блоуэрс, CIO компании Plante Moran, занимающейся аудитом, налогообложением, консалтингом и управлением активами.

Расходы на ИИ не ограничиваются покупкой платформы или инструмента. Чтобы ИИ приносил пользу, ему нужна правильная основа, а для создания такой основы требуются инвестиции.

«Вам нужен уровень данных, вам нужен уровень контекста, вам нужен уровень перевода. Кроме того, у вас будут уровень ИИ и уровень активации», — говорит Кристин Парк, директор по трансформации компании Branch, занимающейся мобильной аналитикой и диплинкингом. К этим базовым требованиям добавляются вопросы безопасности и управления, которые крайне важны.

По словам Парк, в ее компании создание такой основы потребовало затрат на очистку баз данных и знаний. Кроме того, она наняла пару инженеров по автоматизации на основе ИИ, чтобы они помогали с рабочими процессами.

Затраты на внедрение ИИ не ограничиваются инструментами

При планировании бюджета на ИИ необходимо учитывать затраты на изменение методов работы сотрудников и способов выполнения самой работы.

«Если вы закладываете в бюджет только стоимость инструмента, то, на мой взгляд, вас ждут проблемы, потому что нужно закладывать средства и на трансформацию, — говорит Парк. — Инструмент — это доступ, а трансформация — это переосмысление вашей работы».

Переосмысление методов работы команд требует времени и денег. По словам Парк, это «сложный проект», который включает в себя изменения в реализации, конфигурации и рабочих процессах. «ИИ не решает всех проблем. ИИ — это инструмент», — отмечает она.

Затраты на использование ИИ сложно предсказать

Потребление по-прежнему является сложной частью головоломки бюджетирования ИИ. Цены на токены упали, но их использование резко возросло.

«Каждый раз, когда выходит новая модель или новый сценарий использования внедряется в производственный процесс, потребление этих токенов растет все быстрее и быстрее, — говорит Блоуэрс. — Мы, CIO, сейчас становимся специалистами в области моделирования и ведения переговоров по токенам, но ситуация в этой сфере пока далека от стабильности».

Он ожидает, что модели ценообразования на токены будут продолжать развиваться, а поставщики будут предлагать разные подходы.

ИИ увеличивает расходы

Предприятиям приходится не только самостоятельно решать вопрос с расходами на ИИ, но и учитывать, как инвестиции поставщиков в ИИ влияют на их затраты. Провайдеры SaaS-решений ищут способы встроить ИИ в свои продукты и монетизировать его, что приводит к росту цен.

«Большинство ведущих поставщиков SaaS существенно повышают цены, чтобы реализовать свои планы по внедрению ИИ, — говорит Блоуэрс. — И можно с уверенностью сказать, что многие, если не большинство CIO, согласятся с тем, что эти цены растут еще до того, как будут внедрены зрелые функции ИИ, или до того, как мы сможем спрогнозировать, как будет выглядеть потребление внутри этих SaaS-инструментов и платформ».

Как бюджетируют ИИ

Учитывая, что затраты на ИИ так трудно предсказать, CIO начинают переосмысливать бюджетирование этой технологии. Для Парк это означает, что расходы на ИИ рассматриваются не как постоянная статья расходов, а как переменные затраты. «Это модель, основанная на потреблении. Это не фиксированная стоимость, как у SaaS», — поясняет она.

Для компаний, которые не приложили достаточных усилий для создания прочной основы для инструментов и рабочих процессов ИИ, обсуждение бюджета может начаться с оценки затрат на создание всего с нуля. Эта основа очень важна. Опрос PwC «2026 Global CEO survey», в котором приняли участие 4454 топ-руководителя, показал, что организации с прочными основами, которые описываются как «ответственные платформы и технологические среды ИИ, обеспечивающие интеграцию в масштабах всего предприятия», имеют в три раза больше шансов получить «значимую финансовую отдачу».

При планировании затрат на трансформацию предприятиям необходимо четко представлять, что означает интеграция ИИ для бизнеса. Парк утверждает, что чрезмерное внимание к показателям эффективности является ошибкой. «Мы действительно рассматриваем это как ключевой аспект исследований и разработок, потому что я не думаю, что ИИ должен быть инструментом повышения эффективности, — говорит она. — Я не считаю, что ИИ следует рассматривать как способ сокращения затрат на персонал. Я думаю, это неправильная формула».

Независимо от того, какой путь выберут компании — повышения эффективности или внедрения инноваций, — им необходимо заложить в бюджет расходы на внедрение и использование ИИ. Дело не ограничивается покупкой ИИ-инструмента или платформы и требованием к сотрудникам их использовать. «Предоставить людям доступ — это еще не значит внедрить технологию», — говорит Парк.

Конечно, по мере внедрения ИИ его использование — и затраты — могут расти. И бюджеты на ИИ должны учитывать этот рост.

Блоуэрс вместе с другими руководителями работает над формированием бюджета своей компании на повседневное использование ИИ, в том числе инструментов для повышения производительности. «Мы планируем развивать этот подход по аналогии с FinOps: стимулировать внедрение, предоставлять сотрудникам возможность контролировать расходы, вводить ежемесячные лимиты с некоторыми поведенческими стимулами, — отмечает он. — Обучение само по себе является ключевым инструментом контроля затрат, а не просто способом ограничить потребление токенов».

Они также занимаются определением сценариев использования ИИ для масштабирования. «Масштабирование немного проще контролировать с точки зрения затрат, планировать и прогнозировать, потому что мы централизуем процессы и они проходят через наши обычные бизнес-процессы и этапы жизненного цикла разработки ПО», — говорит Блоуэрс.

ИИ, встроенный в SaaS-продукты, — это третья статья расходов, которой занимаются Блоуэрс и его коллеги. Это значит, что нужно обсуждать с поставщиками, как ИИ встраивается в уже имеющиеся у компании инструменты и как это влияет на цены при продлении контрактов.

«Чтобы справиться с этой проблемой, мы настаиваем на том, чтобы наши партнеры-поставщики соглашались на наши условия, разрабатывали проактивные дорожные карты и оценивали влияние на наши прибыль и убытки, прежде чем соглашаться на предлагаемое ими ценообразование токенов», — говорит Блоуэрс.

В компании Парк консолидация инструментов стала частью подхода к бюджетированию. «Вам нужно начать консолидировать инструменты, чтобы получить экономию», — говорит она.

Роль CIO в бюджетировании ИИ

CIO играет ключевую роль во внедрении и бюджетировании ИИ, но для этого ему необходимо взаимодействовать с другими руководителями высшего звена и членами совета директоров, чтобы определить, какую ценность они ожидают получить от ИИ и сколько готовы на это потратить.

Поэтому особенно важным партнером является финансовый директор. «Нужно тесно сотрудничать с финансовыми директорами, — говорит Блоуэрс. — Честно говоря, здоровая критика в этом вопросе полезна. Финансовый директор выступает за тщательный контроль бюджета, связанного с ИИ».

Давление на CIO не ограничивается контролем расходов. Генеральные директора и члены совета директоров также ожидают, что их ИТ-руководители будут управлять рисками, связанными с ИИ, и при этом не отставать от конкурентов.

«Мы сталкиваемся с огромным сопротивлением в вопросах затрат, огромным сопротивлением в вопросах рисков и огромным давлением, требующим действовать быстрее и делать больше, чтобы не отставать, — отмечает Блоуэрс. — Роль CIO заключается в том, чтобы увязать все эти опасения в рамках нашей ИИ-стратегии и помочь найти баланс в этом вопросе».