Стать ИИ-компанией — это не о технологиях. Валид Абу-Хадба, генеральный директор компании Precision, приводит на портале The New Stack четыре урока лидерства, которые помогут упростить работу и получить реальную ценность для бизнеса.

Каждая компания находится под давлением, чтобы стать «ИИ-компанией». В течение последних нескольких месяцев мы проводили эту трансформацию в своей органиации, меняя то, как мы строим, работаем и измеряем прогресс.

Этот опыт кое-что прояснил для меня: самые сложные этапы становления ИИ-компании относительно мало связаны с технологиями. ИИ может помочь организации двигаться быстрее, автоматизировать работу, увеличить производительность и фундаментально изменить возможности людей. Но ни одна из этих вещей не гарантирует более высокую эффективность бизнеса.

Из нашего опыта были извлечены четыре урока лидерства:

1. Начните с бизнес-цели.

2. Упростите, прежде чем ускориться.

3. Измените то, как работают люди.

4. Измеряйте результаты, которые имеют значение.

Начните с бизнес-цели

Во-первых, разберитесь, чего пытается достичь бизнес: рост, ускорение инноваций, укрепление отношений с клиентами, улучшение продуктов, увеличение прибыли или что-то еще, что имеет значение для стратегии.

ИИ значительно расширяет возможности. Это делает фокусировку критически важной. Руководители должны установить четкие приоритеты: что необходимо улучшить, что организации следует начать делать и, что не менее важно, что ей следует прекратить делать. Эта ясность определит, куда инвестировать, какие процессы изменить и где ИИ может создать наибольшую ценность.

Без этого ИИ может увеличить сложность, а не уменьшить ее. Организации могут развертывать больше инструментов, запускать больше агентов и генерировать больше активности без четкой связи с бизнес-результатами, которых они пытаются достичь.

Вот почему я считаю ИИ операционной моделью, а не стратегией. Стратегия определяет, куда движется бизнес и почему. ИИ может изменить скорость и эффективность достижения цели.

Упростите, прежде чем ускориться

Как только цель ясна, лидерам необходимо изучить, как выполняется работа. ИИ может заставить практически всё двигаться быстрее. Это и возможность, и проблема.

Примените ИИ к процессу, который больше не добавляет ценности, и вы просто заставите плохой процесс работать быстрее. Автоматизируйте один шаг, оставив вокруг него одни и те же ненужные утверждения, передачи, встречи и точки принятия решений, и узкое место переместится из одной точки в другую.

Я видел это воочию. Поскольку ИИ ускоряет такие области, как разработка ПО, ограничения часто смещаются на рабочие процессы. Если инженер может генерировать код в четыре раза быстрее, но этот код по-прежнему ожидает в тех же очередях и проходит те же этапы передачи, то организация не создает в четыре раза больше ценности.

Развиваться должна вся система.

Принцип прост: устраните то, что не добавляет ценности; упростите то, что приносит пользу; затем используйте ИИ для ускорения процесса.

Измените то, как работают люди

Технология сама по себе не трансформирует организацию. Люди должны изменить то, как они работают.

Я увидел это в неожиданном месте — нашей летней программе стажировок.

Наши стажеры прибыли с разным уровнем опыта работы с ИИ и разными представлениями о том, что это может значить для их карьеры. В течение десяти недель я наблюдал, как меняется их восприятие. Как только они смогли применить ИИ в реальной работе, они начали действовать быстрее, глубже исследовали проблемы и стали более уверены в своих силах.

Больше всего меня поразило то, как быстро изменилось их представление о том, на что они способны, и насколько заразительной стала эта уверенность.

Этот опыт укрепил то, что, по моему мнению, руководители должны понимать в отношении ИИ: базовые показатели того, чего люди могут достичь, меняются. И это касается далеко не только людей, пополняющих ваш штат.

Поскольку ИИ берет на себя больше исполнительской и рутинной работы, у людей на каждом уровне появляется больше возможностей задавать направление, оценивать результаты, решать сложные проблемы, выстраивать отношения и применять суждения и опыт.

Это имеет серьезные последствия в плане того, что руководители думают о рабочих местах, навыках и развитии. Предположения, которые мы построили относительно того, как выглядит должностная роль, сколько времени нужно человеку, чтобы стать профессиональным, и какой вклад могут внести люди на разных этапах карьеры, должны будут измениться.

Рабочие процессы также должны развиваться. Предоставление сотрудникам доступа к ИИ и отслеживание того, как они им пользуются — это лишь первый шаг. Руководителям необходимо изучить, как должна измениться сама работа: какое место в этом процессе занимает ИИ, что он может взять на себя, где человеческое суждение остается важным и чего люди теперь могут достичь с помощью возможностей, создаваемых ИИ.

Наши стажеры дали мне первое представление о том, как это может выглядеть. Задача руководства состоит в том, чтобы создать условия для того, чтобы такой же сдвиг произошел во всей организации.

Оценивайте отдачу для бизнеса

Наконец, руководители должны подходить к измерению прогресса системно и дисциплинированно.

В какой-то момент внедрение ИИ стало бизнес-показателем. Организации отслеживают, сколько сотрудников используют ИИ, сколько интеллектуальных агентов развернуто, сколько токенов задействуется.

Эти цифры показывают, пользуются ли люди ИИ, но не говорят о том, создает ли он реальную ценность.

Мы никогда не измеряли окупаемость инвестиций (ROI) в электронную почту. Мы не следили за тем, насколько активно используются электронные таблицы, и не требовали еженедельных отчетов о количестве документов, созданных в Word. Мы воспринимали эти инструменты как часть инфраструктуры, а оценивали то, что бизнес с их помощью достигает.

Внедрение — это лишь начало, а не конечный результат.

Повышение продуктивности должно создавать дополнительный потенциал. Этот потенциал позволяет командам работать быстрее, раньше выводить идеи на рынок, уделять больше времени задачам, требующим профессионального суждения и экспертизы, а также улучшать клиентский опыт. В конечном итоге такие достижения должны трансформироваться в рост и более высокие бизнес-показатели.

Именно поэтому, на мой взгляд, руководителям стоит рассматривать ИИ как возможность сделать больше, располагая теми же ресурсами, а не как способ сделать больше, сократив их.

Если ваша стратегия в области ИИ нацелена на уменьшение численности персонала, вы воспринимаете ИИ лишь как инструмент повышения операционной эффективности. Это может снизить затраты в краткосрочной перспективе, но не создает долгосрочной ценности. Гораздо более значимая возможность заключается в расширении того, чего организация может достичь силами уже имеющихся сотрудников и их компетенций.

Задача для руководителей

Я с оптимизмом смотрю на то, как ИИ изменит работу.

Технологии всегда трансформировали деятельность людей и расширяли границы возможного. ИИ придает этому процессу дополнительное ускорение.

Однако само по себе наличие технологии еще не обеспечивает конкурентного преимущества.

Ключевым фактором успеха станет то, как именно организации ее используют.

А значит следует сохранять фокус на бизнес-целях; устранять излишнюю сложность, прежде чем ускорять процессы; перестраивать работу с учетом того, что люди и ИИ могут совершить вместе; и оценивать трансформацию через призму конкретных бизнес-результатов.

Истинный показатель эффективности ИИ — это то, что ваш бизнес теперь может делать, хотя раньше это было невозможно.