Как улучшить работу компании

Компания Primestar стремится к достижению новых высот, радикально изменяя свою организационную структуру

Стремительный рост числа клиентов заставил компанию Primestar Partners L.P. (Филадельфия), осуществляющую прямое спутниковое вещание, радикально преобразовать свой отдел информационных систем, разделив его на три отдельные группы. Руководство совместной работой новых подразделений было возложено на Пола Брауна, 34-летнего специалиста в области технологии и управления, который в сентябре прошлого года возглавил этот отдел.

Браун из Primestar верит, что организация рабочих групп поможет компании удержаться на орбите

По словам президента компании Джоэла Джинспарга, лично занимающегося проблемами развития технологии и административными вопросами: “Primestar  -  крупная компания с весьма разветвленной инфраструктурой”. Число клиентов компании увеличилось с 250 000 в 1995 г. более чем до одного миллиона в прошлом году. “В результате такого роста мы не только расширили области деятельности, но и привлекли к сотрудничеству людей типа Пола, способных обеспечивать всю полноту руководства, когда в этом возникает необходимость”,  -  сказал он.

Не секрет, что отдел информационных технологий (ИТ) работает лучше всего, если он “держит руку на пульсе” коммерческих операций. По мнению аналитиков, для быстро развивающихся отраслей индустрии, в которой, в одной из которых, в частности, работает компания Primestar, важно, чтобы сотрудники отделов ИТ обладали глубоким пониманием динамики роста своих фирм.

“Мы наблюдаем отход от "тепличных" организаций, которые больше сосредоточены на выполнении своих функций, чем на людях. Идущие в ногу со временем менеджеры по информатизации формируют группы, способные быстро адаптироваться к изменениям и более гибко удовлетворить потребности бизнеса”,  -  считает Джулия Мерингер, аналитик из фирмы Forrester Research (Кеймбридж, шт. Массачусетс). Мерингер добавляет, что помимо всего прочего работа в группе позволяет специалистам по ИТ приобрести более универсальные навыки.

Оценка профессионализма

Придя в Primestar, Браун провел тщательное исследование структур компании. Оказалось, раньше должностные обязанности были определены лишь для трех-четырех из 28 сотрудников отдела ИТ. Как считает Браун, это означало, что “организация имела недостаточно четкую структуру со слабым разделением функций”. Нельзя сказать, что ситуация, когда каждый сотрудник занимается всем понемногу, обязательно плоха. Однако Браун задался вопросом: “А не будет ли это мешать работе по мере роста организации?”.

Оценив профессиональные навыки сотрудников, Браун разделил их на три группы. Группа Network Communications, состоящая из руководителя и шести специалистов, отвечает за нормальную работу оборудования, от настенных розеток и концентраторов и коммутаторов ЛВС до оборудования офисных телефонных станций, а также за услуги телефонной связи. Руководитель группы Network Systems и четыре ее члена занимаются всеми серверами и мини-компьютерами, используемыми в системе компании Primestar. Группа Network Applications and Operations (NAO), состоящая из 17 членов, работает круглосуточно  -  сменами по 7 человек. Она отвечает за контроль и управление системами коммерческих операций, за приложения по обработке транзакций и за повседневное обслуживание компьютеров. По словам Брауна, “группа NAO обеспечивает помимо прочего поддержку технических отделов и отделов по работе с клиентами, поскольку в ее состав входит служба технической помощи”.

Благодаря особому вниманию, уделяемому сетям и системам коммерческих операций, число транзакций резко увеличилось  -  до 72 000 в день. В отличие от компаний обычного кабельного телевидения, компания Primestar смогла обеспечить для своих абонентов большие возможности выбора программ. Это было достигнуто за счет использования цифрового сигнала, принимаемого устройством IRD (интегрированный декодер приемника), которое устанавливается на телевизоре. Нажимая некоторую комбинацию кнопок на устройстве IRD, пользователь может заказывать кинофильмы и получать информацию о программах того или иного канала, например о времени выхода программы в эфир, ее продолжительности и рейтинге. Когда клиент делает заказ, информация запоминается в IRD и передается в компьютеры компании Primestar для выписывания счета.

Поддержка среды обработки большого числа транзакций  -  задача весьма трудная. Браун рассчитывает, что его штат увеличится в этом году до 33 человек и вместо шести должностных инструкций, как это было до его прихода в компанию, их будет около 20. “Идея заключается не в том,  -  говорит Браун,  -  чтобы занять все рабочие места, а в том, чтобы создать функциональную организационную структуру, позволяющую членам всех трех групп определить направления развития своей карьеры”.

По мере того как люди приобретают профессиональные навыки, у них, как утверждает Браун, появляются возможности для того, “чтобы соответствовать различным должностям в группе и продвигаться по службе”. Например, в группе Network Communications возможен переход рядового сотрудника на должность аналитика, старшего аналитика или инженера по сетевым средствам связи.

В текущем году намечено увеличение штата группы Network Systems в два раза. Это связано с необходимостью обеспечить управление возросшим числом серверов в компании Primestar, в том числе серверами ProLiant 5000 корпорации Compaq Computer, работающими под Windows NT и NetWare, а также серверами фирмы Sun Microsystems и ЭВМ VAX корпорации Digital Equipment, на которых хранятся данные. В связи с расширением этой группы Браун планирует ввести в ее состав администратора СУБД Oracle, администратора системы Unix и администратора Windows NT; на эти должности могут быть назначены сотрудники отдела информационных технологий.

По мнению Брауна, это весьма существенные перемены, поскольку ранее в компании не было структуры, призванной стимулировать карьерный рост сотрудников. “Идея в том,  -  говорит Браун,  -  чтобы действующий персонал был так же хорошо знаком с характером работ и предъявляемыми требованиями, как и руководство. Тогда, если потребности бизнеса изменятся и возникнет необходимость в назначении конкретного специалиста, мы сможем сделать это”. Кроме этого руководство будет заниматься вопросами расширения возможностей повышения квалификации для стимулирования продвижения сотрудников по службе.

Джинспарг стал ярым приверженцем нового подхода своей компании к образованию групп. “Наша проблема внезапно превратилась в весьма сложную. У нас действительно не было формальной организационной структуры, опирающейся, так сказать, на профессиональную специализацию, что свойственно более крупным организациям”,  -  сказал он.

Следующим приоритетом для Брауна станет перекрестное обучение в группах. Браун объясняет: “Нам требуется больше специалистов со знанием Unix и Oracle, чем кому бы то ни было в мире... На самом деле очень трудно найти администраторов СУБД Oracle; это довольно редкие специалисты, и они получают очень высокую зарплату”. Это весьма важно, поскольку многие коммерческие операции компании Primestar выполняются с использованием таких СУБД. “Опасно, когда ключи от королевства находятся в руках лишь одного человека. Поэтому среди определенных мною направлений  -  предоставление большему числу членов группы, отвечающей за эту систему, возможности изучения Oracle; тем самым я создам резервную поддержку”,  -  говорит Браун и добавляет, что надеется также подготовить специалистов по глобальным сетям.

До прихода в компанию Primestar Браун занимался решением аналогичных задач в области технологии и управления сетями. Будучи руководителем отдела сетевых операций в госпитале Helix Health (Балтимор), Браун отвечал за поддержку систем ЛВС и ГВС, настольных систем, средств речевой связи и в целом за всю инфраструктуру сети для 12 000 сотрудников и 3000 персональных компьютеров. Он также руководил техническим персоналом из 35 специалистов и решал различные проблемы, начиная от найма на работу и кончая составлением описаний характера работ, подготовкой штатных расписаний и разработкой организационных структур.

С приходом в Primestar роль Брауна как организатора групп стала особенно важной. Джинспарг считает: “Вы не должны надеяться на то, что ваша структура, системы или бизнес-процессы, которые хорошо функционировали, когда у вас был 1 миллион клиентов, будут столь же хорошо работать, когда их будет 2 миллиона. Вы должны переделать самих себя”.

Эстер Шейн