Мнение президента компании ABBYY Давида Яна

Владимир Митин

Продолжаем разговор о том, как в российском компьютерном бизнесе происходит формирование эффективно работающих коллективов (см. PC Week/ RE, № /98, с. 50, № /98, с. 38, № -28/98, с. 46, № /98, с. 36, № -31, с. 44, № -33, с. 44). Сегодня на вопросы нашего специального корреспондента Владимира Митина отвечает президент компании ABBYY Software House (ранее - BIT Software) Давид Ян. Хочется отметить, что в нашей стране не так много разработчиков ПО, чья продукция получила общемировое признание (сейчас 28% оборота ABBYY составляют поступления из-за рубежа, ближайшая цель - довести этот показатель до 70%).

Давид Ян: “Главное -чтобы у человека

был ум. Всему остальному мы научим”

PC Week: Давид Евгеньевич, иногда говорят, что кадры решают все. Вы с этим согласны?

Давид Ян: На 50%. Если кадры решают все, то это не фирма, а кооператив. Если кадры не решают ничего, а все решает система, то это опять же не фирма, а некая нетворческая машина по производству каких-либо простых болванок... На мой взгляд, кадры должны решать не все, а только половину. Другую половину должна решать система.

PC Week: Система чего?

Д. Я.: Система компании. Если кадры решают все, то системы нет. Я скажу больше - система должна быть устроена так, чтобы она сама впитывала в себя нужные кадры. Система должна быть в некоторой степени независима от сотрудников, в ней работающих, но при этом она должна порождать лидеров, которые будут правильно все решать.

PC Week: Но такую систему кто-то должен создать. Должно же быть некоторое ядро, состоящее из определенного числа единомышленников? Или не должно?

Д. Я.: Система - это организация компании. Это набор должностных инструкций, корпоративный дух, организационная структура. Нечто такое, что иногда определяют термином “синергетика” (от греческого слова synergos - вместе действующий. В физиологии это мышцы, действующие совместно для осуществления одного определенного движения, например вдоха. В других движениях эти же мышцы могут быть антагонистами. Советский энциклопедический словарь, 1988 г. - Прим. ред.). Просто сборище людей, объединенных одной целью, - это еще не фирма. Например, наша компания (до активного выхода на мировой рынок она называлась BIT Software) возникла в 1989 г. как кооператив, состоящий сначала из двух человек, затем пяти и т. д. Тогда, действительно, кадры решали все.

PC Week: А когда вы стали полноценной компанией?

Д. Я.: Мы еще не стали полноценной компанией. Но потихоньку ею становимся. Сейчас у нас написаны должностные инструкции на многие рабочие места, но составление очередной инструкции автоматически порождает некоторую реорганизацию. Процесс реорганизации ABBYY пока не закончен. Еще не все части наших организационных веток установлены.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, в общих чертах о нынешней структуре вашего предприятия?

Д. Я.: Верхний уровень иерархии - президент, затем идут три основных отдела (маркетинга, исследований и разработок, юридический) и административно-хозяйственная часть. Внутри каждого отдела есть группы и службы. Так, например, отдел маркетинга включает в себя службу информации, рекламы и связей с общественностью, группу поддержки корпоративных проектов и интеграции технологий, группу поддержки пользователей, коммерческую службу. Отдел исследований и разработок состоит из очень многих групп: технического контроля, документации, распознавания, программной оболочки, прикладной лингвистики и ряда других. Сложилось так, что в конечном итоге у нас начальник любого уровня контролирует от двух до десяти человек.

PC Week: Существует ли на вашем предприятии структура, осуществляющая управление персоналом?

Д. Я.: Такой структуры пока нет. У нас еще слишком мало людей, чтобы создавать специальный орган, ведающий кадрами. Поэтому пока управляет персоналом лично руководитель соответствующего подразделения. Я думаю, необходимость создания специальной структуры управления персоналом возникает тогда, когда численность компании возрастает до 150 - 200 человек.

PC Week: В чем, по вашему мнению, заключается управление персоналом? Это наука или искусство?

Д. Я.: Искусство управления персоналом состоит в том, чтобы компания развивалась быстрее, чем творческие способности и потребности ее сотрудников. Если какой-либо специалист (будь то инженер или менеджер по продажам) растет быстрее, чем фирма в целом, то он рано или поздно из нее уйдет. Последнее время наши обороты возрастают на 40% в год. И хотя зарплата увеличивается не так быстро, люди своими глазами видят рост фирмы, видят открывающиеся перед ними перспективы. Звучит парадоксально, но когда мы будем расти менее чем на 40% в год, материальным стимулам придется уделять значительно большее внимание.

PC Week: Как происходит набор персонала в вашу компанию?

Д. Я.: Из 105 сотрудников ABBYY примерно половина набрана “по знакомству” (в хорошем смысле этого слова) и примерно столько же - по объявлениям. Четыре человека (далеко не на ключевые должности) пришли к нам через кадровые агентства, с которыми мы, вообще говоря, работаем менее года. Взаимодействие с кадровыми агентствами осложнено тем, что мы ищем людей талантливых и, увы, сравнительно низкооплачиваемых. Дело в том, что 72% нашего оборота составляет выручка от реализации оригинального ПО внутри страны. В то же время, по некоторым оценкам, в России лишь 6% пользователей наших продуктов являются легальными. Поэтому сейчас доходы компании таковы, что мы не можем платить специалистам выше 1500 долл. в месяц. Если человек хочет получить большую сумму, то это требование даже не обсуждается.

Приходится делать невозможное - ведь наши ведущие специалисты прекрасно понимают, что, уехав в США, они будут получать не менее 150 тыс. долл. в год. (многие мои однокурсники сейчас получают существенно больше). Это проблема. Мы вынуждены искать очень серьезных людей, которые понимают, что разрабатывают исключительно передовые технологии и готовы работать на перспективу. Если человека привлекает “шабашка” с мгновенной отдачей, он направляет свои стопы в другое место, если же он хочет заниматься серьезной наукой, то часто идет прежде всего к нам. Подавляющее большинство специалистов пришло к нам со студенческой скамьи. У нас, как в “Макдональдсе”: когда туда принимают на работу, то предпочтение отдается тем, кто не трудился в системе общепита, т. е. людям без вредных привычек. Кстати, о привычках - у нас почти никто не курит, разве что два водителя.

PC Week: Но получается, что вы готовите специалистов, которые из-за неразвитости нашего рынка в конце концов уедут “за бугор”?

Д. Я.: Пока текучесть кадров у нас очень маленькая. За последние несколько лет компанию покинули лишь три менеджера среднего уровня. Из ключевых фигур за рубеж не уехал ни один. Поясню: иерархия разработчиков у нас выглядит следующим образом: стажер (полгода), инженер, старший инженер, ведущий инженер, главный инженер. Так вот, в поиске более высокооплачиваемых мест от нас ушли лишь несколько инженеров и старших инженеров. Из ведущих и главных не ушел никто.

PC Week: Какие требования вы предъявляете к тем, кто желает у вас работать?

Д. Я.: Главное - чтобы у человека был ум. Всему остальному мы научим. В том числе программированию и искусству продаж. Для желающих поступить к нам мы специально разрабатываем весьма хитрые тестовые задачи. Все они имеют очень изящное решение и тестируют только умственные способности. Большинство кандидатов не в силах пройти эти тесты. Некоторые находят правильный путь за два часа, но иногда встречаются и более сильные претенденты. Наши же старшие менеджеры решают эти задачи обычно минут за 15. Самый высокий зарегистрированный результат - 45 секунд.

PC Week: Но ведь мало выявить творчески одаренных людей, важно еще понять, как они впишутся в коллектив. Известно, что разработка современного ПО не носит индивидуального характера... Где гарантия того, что специалист семи пядей во лбу сможет работать в команде?

Д. Я.: Это действительно проблема, хотя у нас “входной контроль” проходит примерно один человек из тридцати. Но это, подчеркиваю, в среднем. Если к нам, например, после вывешивания очередного объявления, идет поток выпускников Физтеха, то среди них процент людей, решивших наши тестовые задачи, существенно выше. И что примечательно: большинство студентов этого сильнейшего в нашей стране вуза весьма талантливы, но, увы, многие из них совершенно не умеют работать в команде. Это, так сказать, “индивидуальные умы”, порой с весьма неадекватной психикой. Один из таких вундеркиндов, узнав, что мы его в конце концов увольняем, решил устроить нам некую “шутку замедленного действия”... Но потом, правда, извинился.

Чтобы исключить проблемы психологической несовместимости и всесторонне проверить кандидатов, мы установили еще два барьера для желающих стать штатными сотрудниками: испытательный срок и институт стажеров. Первый длится неделю, в течение которой мы можем уволить человека без объяснения причин (за этот период отсеивается примерно один из пяти претендентов на заполнение вакансий). В качестве стажера кандидат работает полгода. За это время (оно, среди прочего, уходит на изучение всех наших инструкций по программированию или демонстрации продуктов и сдачу квалификационных экзаменов) вполне можно понять, впишется ли новичок в команду. А понять это очень важно, поскольку наша деятельность носит ярко выраженный коллективный характер - так, например, каждая новая версия системы распознавания FineReader требует примерно 40 человеко-лет согласованного труда самых различных специалистов. Наши достаточно высокие требования выдерживают далеко не все: за эти шесть месяцев отсеивается примерно половина кандидатов в постоянные сотрудники. С оставшимися заключаются срочные контракты: в зависимости от занимаемой должности на один, два или четыре года с автоматическим продлением, если стороны довольны друг другом.

PC Week: Вы выучили человека, вложили в него не только деньги, но и часть душевных сил. Познакомили с некоторыми конфиденциальными данными. А он взял да ушел. Еще хорошо, если к партнерам. А если к конкурентам? Как защитить вложения компании в профессиональный рост своих сотрудников?

Д. Я.: По контракту, наши специалисты не должны поступать на работу к конкурентам в течение пяти лет после ухода из ABBYY (в заключаемом нами трудовом соглашении подробно расписано, какая фирма считается конкурентом). Они также не имеют права консультировать их или создавать собственные фирмы, занимающиеся разработкой конкурирующих продуктов.

PC Week: Как лучше повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда?

Д. Я.: Сошлюсь на опыт зарубежных фирм. Microsoft, например, выделяет три основных вида мотивации: карьера, социальные условия (зарплата, страховка и т. д.) и профессиональный рост. Значимость того или иного стимула для каждого человека различна. Поэтому, если конкретному работнику нельзя дать все сразу, то важно выяснить, что его интересует в первую очередь. Тогда “поощрительные” ресурсы - а они всегда ограничены - можно израсходовать оптимально.

PC Week: Как стимулировать творческое начало?

Д. Я.: У нас другая проблема - как его подавлять (смеется). Если его не подавлять, то все пойдет просто вразнос. Когда от разработчиков ядра постоянно поступают предложения о том, как, например, следует делать интерфейс, то это не очень здорово. Ведь каменщик должен в первую очередь думать о том, чтобы сложить ровненькую стенку, а не о том, как ее впоследствии лучше расписать. Тем не менее, если у человека возникает классная, как ему кажется, идея, то мы предлагаем изложить ее письменно. Интересно отметить, что на этой стадии многие горячие головы быстро охлаждаются и начинают смотреть на свои предложения более трезво. Когда же идея изложена письменно, то она бережно сохраняется в нашем архиве. Больше того - начальники обязаны в кратчайшие сроки ее тщательно изучить и дать свои резолюции. И если руководители пропустят какую-либо важную мысль, то подчиненный со временем может “качать права” - вот видите, я давно это предлагал, а вы только сейчас спохватились...

Однако есть достаточно скромные труженики, которые не привыкли выступать с инициативой, хотя в их головы также время от времени приходят интересные идеи. Чтобы не упустить их, мы ввели в практику так называемые творческие отчеты: раз в месяц, перед выдачей зарплаты, сотрудник отмечает, что он сделал в рамках того или иного проекта и какие оригинальные мысли его при этом посетили.

PC Week: Какие качества вам нравятся в начальниках и подчиненных?

Д. Я.: Начальник должен быть исключительно терпим к своим подчиненным. Он должен быть мудрее своих сотрудников и прощать им маленькие шалости. В подчиненных же очень важна исполнительность и, как говорят в армии, “разумная инициатива”.

PC Week: Возникают ли специфические проблемы, связанные с тем, что одни сотрудники стали совладельцами предприятия, а другие - нет?

Д. Я.: Не возникают. Сейчас совладельцами ABBYY являются - в разной степени - 15 человек. Но при очередной реорганизации совет учредителей решил, что некоторое количество акций остается как бы зарезервированным для поощрения специалистов, внесших наибольший вклад в развитие компании. При этом учитываются выслуга (человек должен проработать у нас не менее трех лет), положение в фирме и конкретные достижения. Подобный способ поощрения принят во многих молодых западных компаниях. Поскольку акционерное общество не может иметь неразмещенные акции, формально этот процесс выглядит как целевая эмиссия некоторого количества новых акций. Разумеется, в результате такой процедуры доля прежних собственников несколько сокращается.

PC Week: Спасибо за беседу.

Продолжение смотри PC Week 36/98 стр. 32