Игорь Якобсон

 

Проехав по нескольким городам Соединенных Штатов и побеседовав в каждом из них с изрядным числом программистов, перебравшихся из России, я пришел к выводу - несмотря на повальное увлечение Интернетом и огромное, постоянно растущее число Интернет-провайдеров различного толка, большинство наших соотечественников находит рабочее место вовсе не в фирмах, подобных описанным в предыдущей статье цикла (PC Week/RE, № 27-28/98, с. 49). Возникает впечатление (да-да, я знаю, оно субъективное, но я ведь и не претендую на роль статистического бюро), что подавляющая часть программистов работает в консалтинговых предприятиях самого разного размера и профиля. Этот бизнес стал настолько популярен, что даже одна из фирм аудиторской шестерки Arthur Andersen создала дочернее предприятие Andersen Consulting для оказания помощи своим клиентам по внедрению бухгалтерских пакетов.

В одной из статей (PC Week/RE, № 12/98, с. 56) я уже пытался рассказать, что такое программный консалтинг, но описанная в ней манера ведения дел - только один (и даже не наиболее распространенный) из возможных вариантов. Консалтинг - настолько расплывчатый термин (даже в американской практике), что под него можно “подложить” практически все что угодно. Главная обобщающая характеристика - использование конечным заказчиком работников, не входящих в число его постоянных сотрудников.

После более подробного ознакомления с историей вопроса я бы выделил три основных направления деятельности консалтинговых фирм. Первое из них, которое я уже описывал, это предоставление своих сотрудников клиенту для выполнения определенных работ практически на постоянной основе. Разница лишь в том, что заказчик имеет право в любой момент от такого сотрудника отказаться, не испытывая при этом ни малейшей головной боли. Своего собственного работника уволить не так просто!

Второе направление - классический рекрутинг, когда консалтер подыскивает сотрудника заказчику, а тот уже заключает с ним постоянный контракт. Различие с кадровыми агентствами, пожалуй, в том, что в силу лучшей профессиональной подготовки специалистов консалтинговая фирма производит более квалифицированный первичный отбор, хотя интервью у конечного заказчика все равно почти всегда является конечным этапом устройства на работу.

Существует и смешанный вариант, когда программист некоторое время работает у заказчика как консультант, а потом по обоюдному согласию переходит к нему на постоянную должность. При этом фирма-клиент как бы выкупает этого сотрудника у консалтинговой фирмы.

Насколько я понял, рекрутинговая деятельность не была характерна для консалтинговых фирм и только в последнее время они начали заниматься и ею в порядке расширения сферы деятельности.

Третье направление - классический консалтинг. Клиент нанимает консультантов для выполнения конкретного проекта на определенный срок, как правило, от трех месяцев до года. При этом может оговариваться либо почасовая оплата труда каждого специалиста, либо стоимость проекта в целом.

Очень часто выполнение больших заказов требует взаимодействия нескольких консалтинговых фирм. Обычная процедура: для создания корпоративной информационной системы предприятия заказчик приобретает необходимый софт, а затем приглашает сотрудника из консалтинговой компании, пользующегося репутацией хорошего проектировщика систем. Тот, в свою очередь, осуществляет планирование работ, а затем для выполнения отдельных этапов приглашает в качестве субподрядчиков еще несколько консалтинговых фирм.

Это особенно актуально в современных условиях, когда корпоративная система все чаще строится из весьма разнородного матобеспечения. Президент фирмы MVP Consulting Майк Паповский рассказал мне о проекте, в котором его предприятие в данный момент принимает участие. По утвержденному плану бухгалтерская часть КИС реализуется на основе разработок фирмы SAP, складские программы взяты из J.D. Edwards, в основу остальных подсистем положен софт других, менее известных, производителей.

И волей-неволей приходится нанимать специалиста по SAP R/3 в одной фирме, а специалиста по J.D. Edwards - совсем в другой. Не так-то просто найти универсалов!

Я бы выделил два способа оплаты программистов-консультантов, работающих в консалтинговых фирмах. В первом случае они находятся на постоянном окладе, руководство компании полностью берет на себя риск по оплате “простоя”. Во втором случае консультант получает почасовую оплату только во время выполнения конкретного заказа. Самые “крутые” специалисты работают именно так. Зарплата такого суперспеца составляет минимум 50 долл. в час. Самый же большой известный мне оклад (может, есть больше, почему нет?) - 300 долл. в час - принадлежал “трабл-шутеру” консалтингового подразделения фирмы Sun. Но за эти деньги он, бывало, первую половину дня трудился где-нибудь в Канаде, а “вечернюю смену” отрабатывал во Франции. Перелет за счет заказчика...

Пожалуй, если специалисту такого уровня предложить постоянный оклад, то он может отказаться. Это ведь особый стиль жизни. Очень часто он за 6 - 9 месяцев зарабатывает деньги для безбедного существования в течение всего года. А следующие несколько месяцев позволяет себе полентяйничать, перелетая с Багам на Гавайи. Такая постановка вопроса особенно актуальна для Штатов, где отпуск свыше двух недель является скорее исключением, чем правилом.

Однако чисто психологически данная манера работы подходит далеко не всем. Вот что сказал мой друг, системный администратор одного из ведущих калифорнийских банков (кстати, неплохо оплачиваемая должность): “Умом я прекрасно понимаю, что, приняв одно из многочисленных предложений устанавливать NT в качестве консультанта, я буду зарабатывать минимум в два раза больше, чем сейчас, за гораздо меньшее рабочее время и у меня не будет недостатка в заказах. Мне даже не придется их искать, чего я, конечно, делать не умею. Но я знаю, что все равно буду испытывать какое-то беспокойство, а значит, такой образ жизни не для меня”.

Наконец, по сферам деятельности я бы разделил все консалтинговые фирмы на две категории: универсальные и узкоспециализированные.

Универсальные компании держат широкий штат специалистов в самых различных областях ИТ, не брезгуют ни одним из трех вышеперечисленных направлений работы и готовы взяться за любой заказ - от системного программирования до Интернет-маркетинга, от проектирования КИС до ликвидации сетевых конфликтов в уже работающей системе.

Узкоспециализированные консалтинговые фирмы сосредотачиваются только на одной линии ведения бизнеса в конкретной области программирования. К таким специализированным предприятиям естественным образом относятся все небольшие фирмы, состоящие из одного человека - ее владельца. Подобных фирмочек сейчас - великое множество. Это характерная черта современного американского программного бизнеса.

Конечно, если не считать ИЧП, в большинстве случаев истина лежит где-то посередине. Среднее консалтинговое предприятие не ограничивается одной сферой деятельности (так развиваться труднее), но и не хватается за что попало. Однако подобная классификация помогает уловить суть данного явления.

В предыдущих статьях цикла я описывал деятельность универсальных предприятий программного консалтинга, а теперь хочу рассказать о небольшой узкоспециализированной фирме на примере уже упоминавшейся MVP Consulting.

Судьба ее президента Майка Паповского достаточно типична.

Он эмигрировал из России 9 лет назад в возрасте 18 лет, естественно, не имея никакой специальности. Первые годы эмиграции - мягко говоря, не сахар. Поэтому Майк не смог позволить себе пойти учиться в университет, ибо надо было пробиваться, надо было зарабатывать на хлеб. Вместо этого он быстро закончил курсы программистов и устроился на работу. Это трудно сделать в первый раз (впрочем, эту проблему мы обсудим позже, ибо она выходит за рамки данной статьи), дальше все идет как по маслу.

В результате за 6 лет Майк сменил несколько рабочих мест. Пару раз он уходил сам на более высокую зарплату. Одна фирма уволила его по сокращению штатов в момент спада бизнеса. Еще в одном случае из него сделали “козла отпущения”, свалив на него вину за провалившееся внедрение. Майк рассказал: “Я не был виноват в провале проекта. Но чтобы сохранить клиента, руководство обязано было найти виновного и примерно его наказать. Я не держу на них обиды, ибо они поступили правильно. Я в аналогичном случае сделал бы то же самое”.

В конце концов он попал на работу в фирму, занимавшуюся продажами и внедрением корпоративного программного обеспечения детройтской корпорации J.D. Edwards.

Надо заметить, что те западные системы, которые на слуху у пользователей в России и вообще в Европе, в Америке почти неизвестны. Про Baan говорят: “Да, слышали, но никогда не сталкивались”. Про Scala, IFS и даже родную Platinum: “А кто это?”. Популярна только SAP, но и она лишь начинает широкомасштабную деятельность на американском рынке. Когда я был в Сан-Франциско, полным ходом шел набор специалистов в только что организованное калифорнийское отделение SAP и сразу несколько моих знакомых проходили там собеседование.

Зато широкое распространение имеют программные пакеты, названия которых ничего или почти ничего не говорят нам. И J.D. Edwards, по всеобщим отзывам, входит в десяток самых известных корпоративных систем. Если деятельность SAP начиналась с автоматизации производства, то первые программы J.D. Edwards предназначались для автоматизации бухучета, а уже потом постепенно они обрастали дополнительными функциональными блоками. Теперь помимо многочисленных бухгалтерских подсистем туда входят и складские модули, решающие в том числе задачи оптимального размещения продукции на складе и оптимального подбора тары, и подсистема управления закупками/продажами, и модули управления персоналом... В общем, долго можно перечислять. Пакет поддерживает стандарты MRP и ERP.

Блочный принцип построения ПО (и прайс-листов) позволяет применять этот софт в самых разных сферах производства, торговли или оказания услуг, как для средних предприятий, так и для огромных корпораций.

Первые версии пакета были выполнены на RPG и поставлялись клиенту в исходных модулях (за исключением нескольких программ, предназначенных для системного администрирования). В настоящее время разработка переведена на Си++, но по-прежнему продается вместе с исходными текстами.

Будучи системой универсальной, J.D. Edwards, по словам Майка, разрабатывается так, “чтобы подходить всем, а значит, на деле не подходит никому”. Воспользуюсь вновь его сравнением. “Купив даже самый дорогой костюм (а средняя стоимость матобеспечения J.D. Edwards, приобретаемого конечным клиентом, составляет около $600 000), вы все равно обратитесь к портному, чтобы он подогнал его вам под вас. Ну, например, оператор торговой фирмы вводит в базу данных до 30 описаний новых продуктов в день, а в стандартной поставке для того, чтобы проделать эту операцию с каждым наименованием товара, надо пройти 8 экранов. Тому, кто ежедневно заводит 2 новые номенклатурные единицы, это не страшно, но если их 30 - уже надо принимать меры”.

Так вот, основной работой Паповского и была такая подгонка, т. е. написание дополнительных блоков и адаптация уже существующих, благо исходники являются собственностью заказчика. И что интересно, все разработки, выполненные консультантом, также являются собственностью заказчика и исполнитель теоретически не имеет права использовать их в других проектах. Но сами понимаете, как легко обойти подобные ограничения.

В какой-то момент (было это чуть больше двух лет тому назад) Майк понял, что он способен не только адаптировать, но и выполнить полный цикл внедрения программного продукта (ведь далеко не всегда следует приспосабливать математику, в некоторых случаях проще и целесообразнее провести реинжиниринг существующих бизнес-процессов), да и поиск заказчиков, особенно в условиях, когда спрос превышает предложение, не составит для него большого труда. Тогда-то он и перестал быть наемным работником и открыл собственную фирму, которая в первое время состояла из него одного.

Открыть фирму в Америке - не проблема. Скачал нужные формы через Интернет, заполнил их, отослал по почте в официальные органы своего штата и через пару недель можно приступать к работе. Что Паповский и сделал.

С тех пор фирма выросла. Сейчас в ее штате уже 5 человек, один из которых обслуживает внутренние нужды предприятия, а остальные, включая самого Майка, являются консультантами самого высокого уровня. Тем не менее область деятельности по-прежнему чрезвычайно узка - внедрение и адаптация систем J.D. Edwards. Более того, большинство фирм-консалтеров не только внедряет, но и продает ПО в качестве дилера разработчиков, однако MVP Consulting пока не собирается заниматься подобной торговлей. Майк объясняет это, с одной стороны, нежеланием вкладывать деньги в соответствующие патенты и сертификаты, а с другой - менять стиль маркетинга, что, конечно же, не так просто.

Сейчас MVP не дает никакой рекламы в средствах массовой информации, не занимается поиском фирм, собирающихся приобрести или сменить свое деловое ПО. Наоборот, приобретаются (за деньги можно получить доступ к такой информации) списки предприятий, уже купивших пакет, после чего начинается интенсивное телефонное общение. Кроме того, как и у нас, клиенты, у которых внедрение прошло “на ура”, охотно рекомендуют понравившуюся консалтинговую фирму своим знакомым. Так что часто заказчики находят MVP самостоятельно. В любом случае при заключении договора клиенту предоставляется полный список проектов, выполненных MVP, с телефонами соответствующих информационных служб: “Позвоните и спросите”. В результате главной задачей фирмы Майк считает качественное внедрение со стопроцентным результатом. “Это лучшая реклама!” - говорит он.

Итак, с заказами MVP Consulting не испытывает ни малейших трудностей. Расширяться мешает отсутствие подходящих работников. Несмотря на то что Майк предлагает агентам 15 - 20% от годовой зарплаты (немаленькой, кстати) найденного ими консультанта, пополнение поступает крайне редко. Впрочем, что тут удивительного, если крупные фирмы платят агентствам до 100% годового заработка, а Паповскому нужны не просто хорошие программисты на RPG и Си++, а знатоки J.D. Edwards, уже зарекомендовавшие себя в предыдущих проектах, ибо только такого специалиста можно, не рискуя, направить к солидному заказчику. Пока он не хочет тратить силы и время (а следовательно, и немалые деньги) на внутрифирменное обучение, но со вздохом замечает, что скоро, похоже, придется пойти и на это, иначе будут упущены очень хорошие клиенты.

По словам Паповского, подавляющее большинство крупных внедрений в Штатах осуществляется консалтинговыми предприятиями или уже упоминавшимися временными творческими коллективами, собранными из нескольких таких фирм. И это несмотря на то, что заказчик, как правило, имеет большой отдел информационных технологий. Такое положение вещей объясняется как объективными, так и субъективными причинами.

Объективная причина - значительные временные и денежные затраты на обучение персонала фирмы. Надо направлять сотрудников в дорогостоящие командировки, ждать, пока, несмотря на пройденное обучение, они последовательно наступят на все возможные грабли. Проще и даже дешевле нанять на время высокооплачиваемого специалиста. Американские бизнесмены хорошо умеют считать! (С прискорбием должен заметить, что нашим соотечественникам пока до этого далеко. Очень мало кто в России отчетливо представляет, сколько времени и денег нужно вложить во внедрение КИС и какую огромную прибыль это в конечном итоге принесет.)

Субъективная причина заключается в том, что в ИТ-службах зачастую работают люди, которые не особенно заинтересованы в результатах внедрения. Они прекрасно понимают, что сидят на теплых местах и что вероятность потерять работу, в общем, невелика. Есть, правда, верный способ этого добиться - достаточно проявить инициативу, начать какой-нибудь проект, а потом благополучно его завалить. “А мне это надо?” - думает ИТ-менеджер и... вызывает консультанта. Риск “залететь” за неудачный выбор подрядчика гораздо ниже.

Вообще, замечу, что большие американские корпорации очень похожи на наши государственные предприятия брежневских времен. Недавно один мой знакомый рассказывал, что их заставляют писать на работе буквально “личные творческие планы”. Он, например, вставил туда обязательство пробегать каждый день не меньше 5 миль, каковое обязательство было встречено с восторгом. Как, старички, это вам ничего не напоминает?

Интересные аналогии (это мягко говоря) возникли и когда я попросил Майка ответить на вопрос, который задавали всем участникам круглого стола во время семинара по корпоративным системам, проведенного петербургским журналом READ.ME в апреле этого года: “С какой подсистемы вы бы рекомендовали начинать внедрение комплекса на предприятии?”. Последовал мгновенный ответ: “Конечно, с бухгалтерии. Там можно за минимальное время получить максимальный эффект. А когда все воскликнут "вот здорово!", внедрение остальных подсистем вызовет гораздо меньшее психологическое сопротивление”.

Получается, что наши и американские консалтеры мыслят и работают практически одинаково, да и проблемы у них одни и те же. Если б еще и руководители российских предприятий мыслили хоть чуть-чуть “по-американски”!

Естественно, будучи сотрудником российской фирмы - разработчика делового ПО, я спросил у Майка, почему не занимается внедрением сам производитель. На это я получил ответ, что конечно же в фирме J.D. Edwards есть соответствующий отдел, который берет чисто внедренческие заказы, но... Во-первых, стоимость работ у них составляет 180 долл. в час против 100 долл. у MVP Consulting. Во-вторых, они зачастую за эти деньги присылают неоперившихся юнцов сразу после колледжа, в то время как сотрудники консалтеров - опытные практики, которые собаку съели не только в программировании, но и в организации производства. Паповский считает, что такое отпугивание клиентов неслучайно, ибо разработчики по большому счету не хотят заниматься внедрением, считая, что их дело продавать готовый софт. Как я их хорошо понимаю!

Итак, MVP Consulting на подъеме. Ее обороты растут с каждым кварталом. За первые 4 месяца 1998 г. на счет предприятия уже поступило $350 000. Это при том, что, как и у нас, самый выгодный сезон для консалтингового бизнеса - ноябрь и декабрь, а январь - провальный месяц. Учитывая, что консалтинговая фирма практически не тратит денег на материалы и комплектующие, а это основные затраты для любого производства), или на закупку товаров, являющуюся основой торговли, а Майк не считает нужным даже содержать офис, проводя рабочие совещания в собственном доме (я бы сказал “замке”) под Бостоном или в близлежащем ресторане, - неплохой результат для штата в 5 человек! На сегодняшний день в списке клиентов фирмы - отделения таких всемирно известных корпораций, как “Тойота”, Mobil, Shell и даже MTV.

Паповский считает, что при таких темпах уже через 6 - 7 лет работа из необходимости превратится для него в развлечение, ибо он сможет существовать на проценты с нажитого капитала. А так как программирование для него - скорее способ заработка, чем удовольствие, вполне возможно, что он продаст фирму и займется чем-нибудь другим. “Я бы охотно открыл небольшой ресторанчик, ведь больше всего я люблю готовить и общаться с друзьями”, - сказал он.

К автору можно обратиться по адресу: sensr@kompac.spb.su.