Лицо компании - ее корпоративная культура

СТРАТЕГИИ

Если не отлитая в бронзе, то хотя бы зафиксированная на бумаге

Полтора года назад руководство OCS (www.ocs.ru) задумалось о том, как придать новый импульс дальнейшему развитию компании. На первый взгляд, вариантов развития у дистрибьюторской фирмы не так уж много: расширение линеек поставляемого оборудования и списка услуг, оказываемых партнерам; повышение эффективности логистических операций и увеличение пропускной способности складского комплекса; внедрение современных информационных систем, повышающих прозрачность компании как для собственных топ-менеджеров, так и для партнеров; активизация маркетинговых программ, направленных на привлечение новых дилеров и повышение степени лояльности уже имеющейся партнерской сети.

Безусловно, все вышеперечисленное присутствует в компании OCS. Однако практика показывает, что быстрый рост бизнеса приводит к значительному росту штата. Так, только за прошлый год численность OCS увеличилась на 200 человек, и сотрудников стало более 700. Приход же новых людей всегда чреват опасностью размывания так называемой корпоративной культуры, т. е. основных принципов взаимодействия как компании с внешним миром, так и сотрудников фирмы между собой.

По мнению руководства OCS, опасность появления "зоопарка" взглядов на принципы и методы ведения бизнеса - не только у топ-менеджеров, но и у всех слоев, образующих управленческую пирамиду*1 состоит в том, что компания теряет целостность, способность к целенаправленному самосовершенствованию, а порой и саму цель своего развития. Ведь ни для кого не секрет, что цели отдельных подразделений могут сильно отличаться от целей компании в целом, а стремления отдельных людей могут совершенно не соответствовать задачам, поставленным перед теми отделами, в которых эти люди работают.

_____

*1 В OCS управленческая пирамида состоит всего из четырех слоев: топ-менеджеры, главы департаментов, руководители отделов и групп, а также менеджеры, не имеющие подчиненных. При этом роль последних, например менеджеров по продукции, может быть исключительно высока.

Роксана Янборисова:

"Мы не хотим быть другими,

мы хотим быть такими, какие есть сейчас!"

Стремясь предупредить разброс взглядов на методы ведения бизнеса, руководство OCS решило письменно зафиксировать издавна сложившуюся в компании корпоративную культуру в виде Корпоративного кодекса. Можно сказать, что к идее его создания многие топ-менеджеры OCS подошли практически одновременно. Но каждый, если можно так выразиться, со своей стороны.

Директор по маркетингу OCS Роксана Янборисова отметила: "Мы поняли, что нам надо выходить на новый виток развития, где во главу угла ставятся нематериальные активы. С одной стороны, наши специалисты занимаются интересной и доходной, но частенько достаточно однообразной деятельностью. При этом на работе, как правило, проводят значительно больше восьми часов в день. Поэтому им, кроме банальных зон ответственности, планов, зарплаты и премий, нужно дать что-то еще. Иначе они рано или поздно станут испытывать психологическую усталость и некоторый дискомфорт. И это "что-то" -осмысленность, которая складывается из двух частей. Первая - знание стратегии компании и бизнес-целей вплоть до целей каждого человека. Вторая - следование Кодексу, ибо зафиксированные в нем принципы и стандарты дают людям возможность принимать решения и действовать не интуитивно (частенько мучаясь - "прав я или не прав"), а имея для этого обоснование и понимая, "я делаю так, потому что...". Ведь должностные инструкции, сколь бы тщательно их не составлять, не могут предусмотреть всех ситуаций, встречающихся в реальной деловой практике, и каждому приходится принимать нестандартные решения много раз в день. Надо не забывать и про то, что Кодекс дает людям чувство уверенности - ведь компания обещает баланс интересов, обещает поддерживать профессиональный рост и т. д. Важность корпоративной культуры, видимо, ни для кого не является секретом. Сейчас опубликовано уже много бизнес-книг, где на ярких примерах показывается, что долгий успех в бизнесе выпадает на долю людей, объединенных корпоративной культурой".

А вот что сказал по этому поводу директор по продажам компании OCS Дмитрий Русин: "В какой-то момент я заметил, что сотрудники, пришедшие к нам относительно недавно (два-три года назад), работают с более горящими глазами, чем "старослужащие": они стараются развить партнера, предложить ему какие-то интересные схемы работы и т. д. В то же время специалисты, имеющие стаж работы 6-8 лет, действуют профессионально, без каких-либо нареканий, но зачастую, что называется, без огонька. Черчиль как-то сказал: "Кто в 20 лет не был романтиком, у того нет души, а кто в 40 лет не стал консерватором, у того нет головы". В этих словах есть определенная доля истины. Но для того, чтобы у молодых глаза не потухли, а у "старых" загорелись вновь, надо что-то делать".

Как создавался Корпоративный кодекс OCS

И это что-то было сделано. Непосредственное руководство работой над Кодексом осуществляли директор по организации бизнес-процессов и оргструктуре OCS Наталья Соболева и директор по работе с персоналом Наталия Мастинен. По словам Натальи Соболевой, при выборе консультантов в области корпоративной культуры OCS просмотрела множество кандидатур. Затем было отобрано четверо специалистов в этой сфере и с ними проведено подробнейшее интервью по поводу технологии, идеологии и подходов к разработке кодекса. Акционеров познакомили с тремя из них: все выбранные консультанты предлагали принципиально разные подходы, но компания остановилась на том, который был ближе всего к ее представлению о том, что нужно.

Дмитрий Русин:

"Принцип извлечения максимальной прибыли - отнюдь не главный"

Наталья Соболева считает: "Для OCS было очень важно, чтобы бизнес-консультант не привнес в кодекс ничего своего, не навязал бы чего-нибудь. Нас волновал "чистый продукт", т. е. то, что являлось бы полностью нашим, а не желаемым, выдаваемым за действительное. Кроме того, консультант должен был быть достаточно сильным тренером, уметь держать внимание весьма обширной аудитории". В итоге к работе над кодексом были привлечены кандидат психологических наук, доцент, зав. кафедрой эргономики и инженерной психологии факультета психологии СПБГУ Сергей Маничев и известный бизнес-консультант Валерий Чемерис, руководитель проекта "Начинавшие с нуля" (www.start.org.ru).

"Процесс создания Корпоративного кодекса занял почти год. В него было инвестировано около 2000 человеко-часов, - вспоминает г-жа Соболева. - Сначала мы разработали инструмент информирования (корпоративную газету), где много и подробно писали о том, как и зачем формируется кодекс, а теперь пишем о том, как он действует в жизни. Самих сессий было пять: две из них были посвящены выявлению базовых ценностей компании, а три - формированию стандартов поведения на базе этих ценностей. Еще около месяца ушло на окончательное согласование итогового документа со всеми участниками процесса. В мае мы опубликовали итоговый текст кодекса, а сейчас идет и к концу лета закончится процесс презентаций кодекса сотрудникам. При этом мы еще работаем над художественным изданием кодекса, которое планируем выпустить к Новому году".

Одним словом, Корпоративный кодекс OCS практически "вынут" из тех людей (около семи десятков формальных и неформальных лидеров), которые сформировали и поддерживают в компании определенные этические принципы.

Что же это за принципы? Из Кодекса следует, что корпоративная философия OCS строится на двух основополагающих принципах: "Завтра важнее, чем сегодня" и "Баланс интересов". Первый из них означает ориентацию на будущее. Как в развитии бизнеса, так и в отношениях с сотрудниками и деловыми партнерами. Второй же состоит в необходимости соблюдения баланса интересов между требованиями к сотрудникам и партнерам и тем возможностями, которые компания им в обмен предоставляет. Чтобы быть принятым в команду, необходимо принять и воплотить в реальных действиях четыре базовые ценности: этичность, корректность взаимоотношений, постоянное развитие, профессионализм. Раскрытию этих базовых ценностей и посвящен Кодекс. Кое-кому эти слова и словосочетания могут показаться банальными. Но ведь и христианские заповеди звучат банально! Однако от этого они не утрачивают своей значимости.

И увидел OCS, что Кодекс - это хорошо

Дмитрий Русин считает: "Основная ценность Кодекса в том, что он родился коллективно. Никто сверху или со стороны в него ничего не привнес. Кодекс лишь зафиксировал те ценности, которые разделяет большинство нынешних сотрудников. Это описание того дома, в котором мы живем сейчас и хотим жить в будущем. В результате принятия Кодекса те специалисты, у которых "глаза горят", получили лишнее подтверждение, что идут правильным путем. Те же, у кого они в той или иной степени потухли, призадумались и начали вести себя более активно. В то же время Кодекс нельзя рассматривать как некий инструмент отбраковки "консерваторов". Прежде всего человек должен понять, что он делает не совсем то, что от него ожидают. А если он это поймет, то станет действовать несколько иначе".

Наталья Соболева:

"В Корпоративном кодексе OCS

нет ничего привнесенного со стороны"

А вот мнение Роксаны Янборисовой: " Этот документ имеет практическое применение уже сейчас. Мы уже многие шаги сверяем с ним. Более того - он призван разбудить инициативу (мы зафиксировали право людей на ошибку при реализации тех или иных инициатив). Важен Кодекс и для наших взаимоотношений с внешним миром. По моим наблюдениям, стратегическими партнерами становятся те компании, которые в своей деловой активности придерживаются примерно одинаковых этических принципов. А Кодекс и есть ни что иное, как изложение принятых в компании этических принципов или, как их еще иногда называют, корпоративных ценностей".

В НКК пока нет единой службы по работе с персоналом. Но службы по работе с персоналом есть в каждой компании холдинга, и эти службы много общаются и плотно взаимодействуют. Другие структуры холдинга c интересом присматриваются к опыту OCS. Не исключено, что и у них со временем появится свой Корпоративный кодекс. Но это будет уже совсем другой Кодекс, аккумулирующий именно ту корпоративную культуру, которая сложилась у них.

Всем ли ИТ-фирмам нужен корпоративный кодекс? Г-н Русин заметил: "Если в компании при совершении конкретной сделки (или иной операции) ставят во главу угла только такие критерии, как максимизация сиюминутного дохода или уменьшение сиюминутных издержек, то в такой компании стратегические цели совпадают с тактическими и корпоративный кодекс ей не нужен. Хотя это, безусловно, мой взгляд, который не совпадает со взглядом многих теоретиков бизнеса".