ИНТЕРВЬЮ
Недавно компания OCS (www.ocs. ru) - крупный российский дистрибьютор в составе НКК (www. ncc.ru) - объявила о создании в своей структуре нового подразделения, которое сосредоточило свои усилия в сфере продвижения систем управ-ления жизненным циклом информации (ILM - Information Lifecycle Management). Возглавил его технический директор OCS Руслан Чиняков, получивший в свое распоряжение сразу 10 специалистов, число которых уже в этом году должно вырасти до 15. (Для сравнения: в российском офисе компании EMC, апологета концепции ILM, таких специалистов всего два, в перспективе их число может удвоиться). Событие это показалось нам неординарным, поэтому мы обратились к вице-президенту OCS Дмитрию Комягину с просьбой разъяснить множество возникших вопросов.
Дмитрий Комягин
PC Week: Объявление вашей компании о создании подразделения, отвечающего за продвижение ILM-решений, прозвучало несколько неожиданно. Почему вдруг дистрибьютор решил заняться тем, чем более уместно заниматься вендору, интегратору или консалтинговой фирме?
Дмитрий Комягин: Начнем с того, что дистрибьютор дистрибьютору рознь. Мы, конечно, умеем заниматься "движением коробок", но нас всегда больше интересовали продвинутые сервисы, так называемые Value-Add. Исторически так сложилось, что у нас сформировался довольно широкий бизнес-кругозор: мы получаем огромное количество свежей информации, умеем ее анализировать и можем хорошо представить, куда будет развиваться рынок, где можно будет зарабатывать деньги. Отсюда и возможность помочь нашим партнерам определиться, куда нужно идти. Проблема в том, что, как правило, в российской действительности у ИТ-компаний не всегда хватает средств для того, чтобы вкладывать их в интересные, перспективные направления.
PC Week: О каких компаниях вы говорите?
Д. К.: Я говорю о средних и малых, о региональных компаниях. Для того чтобы пойти туда, где ты не был, надо набрать людей, обучить их, научиться работать с заказчиком. То есть провести целый комплекс мер в надежде через какое-то время заработать деньги. Но кадров не хватает, а обучение стоит дорого. Более того, как обучать технических специалистов, более-менее понятно, но как обучать специалистов по продажам, ясно далеко не всегда. Конечно, существуют американские программы обучения, но у нас другие люди, другие условия, а адаптированных под Россию программ вообще нет. Приходится самостоятельно что-то придумывать. В общем, сложностей много, и суть их в следующем: никогда точно не знаешь, окупятся ли твои инвестиции в новые проекты. Ведь если ты очень хорошо умеешь продавать одно, это не значит, что тебе так же хорошо удастся продавать другое.
Даже крупные интеграторы не умеют работать абсолютно со всеми секторами рынка и технологиями, им тоже крайне сложно выйти за рамки накопленного опыта и знаний. Поэтому даже таким компаниям, у которых есть свои серьезные ресурсы, бывает интересно пользоваться нашими знаниями, поскольку в определенных сегментах они более глубокие.
PC Week: Так что же, вы готовы взять на себя риски ваших партнеров?
Д. К.: В определенной степени - да. OCS может предложить партнеру своего рода аутсорсинг, чтобы тому легче было попробовать нечто новое. Фактически мы создаем у себя структуры Value-Add, которые позволяют делать дизайн каких-то решений. В результате, не делая собственных инвестиций, партнер может воспользоваться нашей площадкой. А попробовав и поняв перспективность того или иного направления, он сможет начать постепенно растить у себя соответствующие ресурсы, нарабатывать экспертизу и т. п. Такой подход, в частности, помогает добиваться лояльности партнеров.
Замечу, мы всегда оговариваем, что не сможем обеспечить полноценные ресурсы для всех, но мы обещаем сделать все возможное. Тем не менее для старта, для выхода на новый рынок такая модель удобна для всех.
Что касается ILM, то, с нашей точки зрения, завтра это направление будет расти взрывообразно. Соответственно мы хотим создать необходимые условия, чтобы наши партнеры могли к этому "завтра" подготовиться сегодня.
PC Week: Не сомневаюсь, что вы располагаете большими знаниями и человеческими ресурсами. Но по логике знания и человеческие ресурсы дистрибьютора сконцентрированы в области маркетинга, продаж, поддержки, но не практического внедрения ИТ-решений. Так какими же ресурсами вы располагаете?
Д. К.: У нас нет людей, которые делают формализованный по ГОСТу проект, - это у интегратора такие специалисты должны быть по определению. Но зато у нас есть люди, которые могут оказать помощь в проведении обследования у конечного заказчика и сделать полноценный дизайн проекта. По направлению ILM у нас есть целое сервисное подразделение, которое готово помогать решать проблемы у конечного заказчика. В смысле внедрения это ограниченный ресурс, но он задействуется на раннем этапе и зачастую его достаточно для запуска новейших направлений.
PC Week: Фактически вы создаете своего рода центры компетенции. Какую роль при этом играют вендоры? Или это только ваши собственные инвестиции и риск?
Д. К.: Существуют очень большие различия в подходах разных вендоров - от отрицания принципиальной возможности работы дистрибьютора как центра компетенции ("все равно вы ничего, кроме того, как возить коробки, не умеете") до абсолютного взаимопонимания, оказания всесторонней помощи и поддержки. Если брать конкретно тех вендоров, с которыми мы работаем в сфере ILM, а это прежде всего EMC и Symantec (Veritas), то здесь ситуация исключительно благоприятная. Они не только понимают и приемлют наш подход, но и специальное соглашение с нами подписали, потому что им нужен такой дистрибьютор, который может передавать компетенцию.
EMC - очень разумный вендор. Компания располагает своими мощными решениями. Но я не слышал, чтобы она отторгала чужие разработки, поскольку рассуждает здраво: нужно, чтобы заказчик был доволен. Пусть, например, "железо" будет от EMC, а софт от Symantec, поскольку по ряду характеристик такое комплексное решение может быть более эффективным.
EMC вообще уникальный вендор: все вопросы решаются немедленно, помощь оказывается любая. Когда мы начинали движение в сторону ILM, то еще не были полностью уверены, что это для нас будет интересно. Это были наши инвестиции, это был наш риск. Но мы пошли на все это, потому что видели надежную позицию вендора
PC Week: Один из идеологов концепции ILM Говард Элиас из EMC утверждает, что есть три этапа реализации ILM. Первый - классификация информации, существующей у заказчика, определение числа уровней хранения в начальной конфигурации. Второй - реализация на уровне отдельных приложений (ERP-, CRM-систем и т. п.). Третий - реализация в масштабе предприятия. Какие этапы реализации ILM вы готовы обслуживать?
Д. К.: В связи с тем, что EMC весьма эффективно с нами работает, мы готовы заниматься всеми тремя. Нюанс заключается в том, что наше участие может носить разный характер. Чем ниже уровень, тем больше может быть наша помощь, чем выше - тем ограниченней становится наша компетенция: мы прекрасно понимаем, что если говорить о решениях масштаба предприятия, которые охватывают все сферы жизнедеятельности, то нужны очень серьезные специалисты. Конечно, мы можем потратить деньги и получить такого специалиста, но удержать его вряд ли удастся даже высокой зарплатой, поскольку не сможем на регулярной основе предоставить ему достойное его квалификации поле для деятельности в больших внедренческих проектах.
Когда к нам в силу того, что рынок еще до конца не сложился, попадают сложнейшие проекты, мы стараемся построить взаимоотношения всех его участников таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать имеющиеся у всех ресурсы. Кроме того, на ранних стадиях развития рынка бывает, что партнеры заглатывают рыбку не по зубам. Но потом все становится на свои места.
PC Week: Концепция ILM в полном виде рассчитана на крупные предприятия, и речь в ней идет о реализации жизненного цикла информации на уровне серьезных приложений. Для небольших предприятий она упрощается до уровня оптимизации систем хранения, резервирования, защиты, чтобы, руководствуясь простыми критериям, обеспечить наиболее дешевое и эффективное хранение и перераспределение данных и т. п. Поэтому, казалось бы, место ILM в первую очередь там, где крупный бизнес, серьезные большие проекты, а это, скорее всего, удел крупных интеграторов. А ваш основной клиент - реселлер из категории средних и малых предприятий...
Д. К.: Большинство компаний из числа наших партнеров фокусируются на каком-то сегменте рынка. Кто-то работает с нефтяниками, кто-то - с госструктурами и т. д. На рынке востребована наработанная компетенция, невозможно уметь качественно делать все для всех. Чем больше компания, тем шире ее горизонт. Средняя же компания более сфокусированна, но она все время ищет возможности диверсификации. И как только попадает на поле, где у нее компетенции не хватает, наши услуги оказываются крайне востребованными.
Я все это говорю, основываясь на опыте, который мы накопили, например, развивая направление сетевых решений. Пройдя этот путь, мы в результате создали мощную службу технической поддержки и приобрели квалифицированных специалистов. Полагаю, что и в сфере ILM наши услуги понадобятся средним компаниям.
PC Week: ILM-система статической в принципе быть не может. Это система, которая со временем наращивает объем, изменяет конфигурацию и начинает обслуживать новые приложения. Готовы ли ваши специалисты сконфигурировать ILM-систему для среднего предприятия с учетом особенностей установленной там ERP-системы?
Д. К.: Я думаю, что мы к этому придем. Сейчас мы находимся в начале пути и в основном сосредоточены на том, чтобы квалифицированно "железо" запускать. Но обязательно будем делать комплексные вещи, которые, очевидно, будут востребованы.
PC Week: Располагаете ли вы возможностью подключать для реализации комплексных решений специалистов из других компаний НКК, например специалистов в области ERP из "АНД Проджект"?
Д. К.: Нет. В смысле внутренней организации НКК мы абсолютно независимая компания. Мы слиты на уровне финансов, на уровне стратегических решений акционеров, дальше все самостоятельно.
Причин тому несколько. Когда ты обращаешься к компании внутри НКК по какому-либо вопросу, у тебя есть несколько завышенное ожидание, что к тебе будет особое отношение. В действительности каждая компания холдинга имеет свои планы, обязательства перед партнерами, нарушать которые даже ради "родственников" было бы некорректно, и мы это понимаем. Поэтому бывает проще обратиться к нашим обычным партнерам. Создавать бизнес-схему, когда мы принудительно очень близки, когда выполнение обязательств перед внутренними контрагентами идет за счет нарушения перед внешними (а ведь ресурсы у всех не безразмерны!), мы не считаем эффективным. Для нас крайне важным фактором развития является доверие со стороны рынка.
PC Week: Какую роль в реализации ILM-сервиса могут играть ваши региональные филиалы?
Д. К.: Обычно компетенция уровня хай-энд у нас была сосредоточена в центре. Здесь специалистов и найти, и учить проще. Традиционно многие серьезные начинания идут из Москвы, но если поставить задачу развивать рынок быстрее, то разумно попробовать подключить региональные ресурсы.
Развивая компетенцию в наших филиалах, мы идем на определенный инвестиционный риск, поскольку регионы еще к этому не готовы. Но если мы сможем продемонстрировать нашим региональным партнерам, что в сфере ILM есть деньги, то и эффект получим раньше, чем при обычном, централизованном пути развития.
PC Week: Для этого придется обучить и сертифицировать кадры. Кто лучшие кандидаты в ILM- специалисты? Сетевики?
Д. К.: Нет. Лучше подходят люди, которые у нас раньше занимались решениями Sun. Они привыкли к сложным системам, к проектному подходу. По крайней мере двое ILM-специалистов, которые появились в регионах, раньше занимались Sun’ом.
PC Week: Сталкивались ли вы раньше с решениями такого же масштаба сложности, как в случае с ILM?
Д. К.: Нет, решениями такого масштаба мы раньше не занимались. Но ничто не возникает на пустом месте, и мы намерены опираться на наработанный опыт. Более того, речь может идти о дистрибуции сервиса в области сложных решений для развивающихся рынков.
Например, сегодня люди, занимавшиеся у нас сложными сетевыми инсталляциями, оказались невостребованными, поскольку рынок устоялся. Партнерским компаниям, осуществляющим регулярные продажи, теперь имеет смысл иметь таких специалистов у себя.
А вот в телефонии так не получилось, там даже сравнительно небольшая компания периодически продает довольно сложную телефонную станцию. Держать у себя специалиста, который только и может, что ее запустить и настроить, - безумие. Таким компаниям мы предлагаем купить время нашего инженера, который либо сам сделает шеф-монтаж, либо это будет сделано под его руководством. Правда, при такой модели сервиса мы не можем стопроцентно гарантировать, что этот инженер сможет незамедлительно прибыть по вызову. Но мы приложим максимальные усилия, чтобы этот ресурс у нас был.
Однако такая модель не работает в сфере ILM. Система хранения - это ядро жизни предприятия. Концепция ILM и появилась из понимания того, что информация - это самое ценное. Здесь обслуживание надо полностью гарантировать. Поэтому мы заключаем четкие сервисные контракты, в которых расписано, что мы обещаем, за что отвечаем.
PC Week: Это выходит за рамки традиционной проектной дистрибуции. И очень похоже на стратегическое решение OCS двигаться в сторону аутсорсинга...
Д. К.: Да, выходит. Но если посмотреть, что происходит в Штатах (они значительно опережают нас в уровне развития бизнеса), там даже крупнейшие дистрибьюторы, которые делают многомиллиардные обороты, постоянно ищут Va-lue-Add.
Сервис - очень привлекательная вещь. Правда, на рынке не так много сегментов, где можно реально наладить дистрибуцию сервиса. Но в сфере ILM эта модель должна работать, пока, по крайней мере, это получается. При этом для нас важно не столько самим заработать на сервисе, сколько найти возможность помочь нашим партнерам и дополнительно заинтересовать их работать с OCS. Это самое важное - получить лояльных партнеров. А самые лояльные партнеры - те, которые понимают, что выгода не может быть односторонней, за все надо платить.
PC Week: Спасибо за беседу.
