Группа энергичных специалистов в области информационных технологий запускает intranet, чтобы менеджеры могли обмениваться советами и опытом работы через “интеллектуальную сеть” национального масштаба

 

Отвечающий за столичный регион менеджер сети ресторанов Taco Bell, дочернего предприятия фирмы Pepsico, должен одинаково хорошо разбираться в том, как сохранить продукты свежими, и в том, что делать, когда в обеденном зале соберутся бандиты. Но поделиться такой обширной информацией не просто. Вот почему руководство корпорации задумало “интеллектуальную сеть”, через которую 120 управляющих маркетингом и другие сотрудники по всей стране смогут обмениваться практическим опытом.

 

Помня об уроке конца восьмидесятых годов, когда отдел информационных технологий (ИТ) чуть не проглядел революцию в области персональных компьютеров, Филип Аллега и Снорри Огата  -  директора корпорации Taco Bell по техническому планированию и по техническому обслуживанию соответственно, заручившись поддержкой старшего вице-президента Чарли Роджерса, решили действовать. Им хотелось иметь централизованное хранилище данных, собранных на основе многолетнего опыта работы региональных управляющих. В каждом из 4500 ресторанов корпорации, находящихся в разных концах страны, работа шла по-своему. Одни сумели понизить текучесть кадров, что улучшило производительность труда и обслуживание клиентов. Другие научились решать серьезные проблемы с бандитами, закрывая на время обеденный зал и снова открывая его, когда на горизонте становилось чисто.

 

Аллега и Огата не собирались бездействовать и позволить отделу ИТ упустить возможности внутрикорпоративных сетей. Отделы сбыта и маркетинга корпорации Taco Bell откликнулись на инициативы Internet и создали внешний узел World-Wide Web для поддержки клиентов и получения от них обратной связи, а отдел ИТ подключился в последнюю минуту, чтобы повлиять на стандарты и реализацию.

 

Первые адепты

 

На новом витке увлечения сетью Internet в 1992 г., задолго до появления термина intranet (внутрикорпоративная сеть), Роджерс попросил сотрудников отдела ИТ разработать способ электронного обмена информацией об опыте работы. В это время системы корпорации Taco Bell базировались на SCO Unix версии 1990 г. и эта платформа не была ни открытой, ни расширяемой. Огата и Аллега начали оценивать альтернативы. Они отвергли вариант установления связи между управляющими через электронную доску объявлений из-за недостаточной простоты использования. Обратив внимание на пакет Lotus Notes, они отказались и от него из-за проблем совместимости с NetWare и Internet, а также чтобы не включать сторонний продукт в стандартную среду Microsoft Office.

 

В это время финансирование проекта интеллектуальной сети прекратилось и формально работа была приостановлена. Она не возобновлялась до 1994 г., когда отдел ИТ создал новую инфраструктуру, основанную на персональных компьютерах, работающих под Windows, и сетях TCP/IP. Огата и Аллега быстро поняли, что, если затратить 50 тыс. долл. на дополнительные NT-серверы, отдел ИТ мог бы разработать технологию для intranet. “Мы верили, что отдел ИТ способен помочь компании в организации инфраструктуры,  -  сказал Аллега.  -  Мы доказали, что при небольших дополнительных расходах нам удастся воспользоваться преимуществами новой схемы”.

 

Рыцари с большой дороги

 

Отдел ИТ ориентировался на менеджеров регионального масштаба, как на пользователей, для которых доступ к информации через intranet особенно полезен: разбросанные по всей стране, они работают дома и в дороге, наблюдая за деятельностью сети ресторанов Taco Bell в своем регионе. Они и стали первыми сотрудниками Taco Bell, получившими доступ к браузеру Internet Explorer корпорации Microsoft.

 

Первыми начали распространяться по intranet метрические данные о бизнесе, такие, как текучесть кадров, скорость обслуживания и финансовая эффективность каждого предприятия Taco Bell. Вскоре менеджеры начали использовать intranet как средство управления проектом, позволяющее вести таблицы по основным вехам, следить за соблюдением графиков поставок.

 

“Intranet  -  это прекрасный способ обмена опытом,  -  считает Джонатан Нельсон, исполнительный директор консалтинговой фирмы Organic Online (Сан-Франциско).  -  Когда вы работаете по контрактам франшизы, распространение информации может оказаться очень сложным. Intranet позволяет делать это в международном масштабе”.

 

Прорывом intranet стало приложение под названием Take Back the Border  -  стратегический проект для анализа информации о конкурентах. В начале девяностых годов корпорация Taco Bell пережила спад  -  небольшой, но совершенно неприемлемый для ориентированной на рост родительской компании Pepsico. Старшие менеджеры корпорации применили Take Back the Border для сбора оперативной информации о конкурентах, доступ к которой был организован на “командном пункте” Border Bunker в штаб-квартире корпорации.

 

Каждый понедельник по утрам члены руководства собирались в зале, стены которого были увешаны разнообразными графиками и таблицами, чтобы ознакомиться с информацией о рынке и обсудить стратегию на предстоящую неделю. Теоретически “бункер” был открыт для любого члена компании, но практически для большинства он был недоступен. Огата и Аллега предложили создать виртуальный зал, который могли бы “посещать” все работники. Исполнительные директора продолжали использовать реальный зал, но Огата считал, что это вопрос времени и вскоре этот зал станет лишним.

 

Связь с внутрикорпоративной общественностью

 

Огата и Аллега гордятся своим отделом ИТ, который стал катализатором intranet, поскольку это скорее исключение, чем правило. По словам Огата, сотрудники отделов ИТ зачастую оказываются на периферии технологии Web.

 

“Отделы, разрабатывающие информационные системы, терпят убытки потому, что они не участвуют в доведении технологии до своих компаний. Вместо того чтобы ждать, надо быть лидером и самому добиваться результата”,  -  добавил Аллега.

 

По мнению Нельсона, хотя отделы ИТ становятся более активными при внедрении intranet, чем были по отношению к программам для Internet, однако в организациях, страдающих от недостатка связи, в центре часто оказываются другие отделы. “Специалисты ИТ вызывают к жизни внутренний узел Web, но как только это происходит, он становится средством коммуникаций для всех”.

 

Но нельзя вносить предложение и не разделять за него ответственность. Аллега и Огата провели множество презентаций для членов руководства и исполнительных директоров отделений на разных уровнях.

 

Проблемы защиты информации были центральной темой вопросов и ответов. Отдельные руководители стремились ограничить доступ сотрудников к некоторым типам конфиденциальных данных. Но Дэн Родди, менеджер по информатизации, принял решение не ограничивать доступ ничем, кроме брандмауэра, частично из-за пропускной способности, а частично из-за проблем сопровождения фильтров на каждой странице.

 

Кроме того, по мнению Огата, это могло бы повредить роли intranet. “Наша цель  -  мобилизовать всю компанию вокруг информации. Если поставить фильтры, нельзя использовать весь потенциал”,  -  считает он.

 

         ЛОРЕН ГИББОНС ПОЛ

 

К Лорен Гиббонс Пол можно обратиться по адресу: lauren_paul@zd.com.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

 

Основной: Редактор Microsoft Front Page HTML, расширения Microsoft Office для формата HTML. Редактор Hot dog (sausage.com) HTML. Internet Information Server корпорации Microsoft на серверах NT; браузер MS Internet Explorer на настольных ПК.

 

Дополнительный: Механизм поиска фирмы Verity

 

Жить по средствам

 

1.        Будьте активнее. Отдел ИТ должен стать партнером в реализации новой технологии. Не отставайте.

2. Будьте экономичнее. Покажите, что при небольших дополнительных расходах можно использовать архитектуру TCP/IP для облегчения обмена информацией.

3. Будьте оптимистичнее. Проведите ряд презентаций для руководства и вселите в него оптимизм, устройте предварительный просмотр для отдела по связям с общественностью.

 

Строим INTRANET

 

Корпорация Taco Bell

 

Штаб-квартира: Ирвин, шт. Калифорния

 

Число сотрудников: 80 000

 

Цели intranet: Старший вице-президент по трудовым ресурсам рассматривает “интеллектуальную сеть” как средство, с помощью которого региональные менеджеры ресторанов могут обмениваться мнениями о том, как поступать с бандитами, пирующими в обеденном зале.

 

Как это произошло: Группа ИТ Taco Bell отвергла систему Notes как средство обмена информацией, поскольку компания только что перешла на Microsoft Office и хотелось найти общее решение. С развитием Windows 95 появился смысл в установке браузера Internet Explorer на настольный ПК.

 

Персонал: 1 сотрудник на полный рабочий день, 3 сотрудника, занятые по 10 часов в неделю.

 

Затраты на сегодняшний день: 50 тыс. долл.

 

Ограничения: Первые страницы разрабатывались по рекомендациям Microsoft Consulting. Эти рекомендации были доступны, но не обязательны для потенциальных разработчиков.

 

Самые популярные приложения: Сообщения о “смотре войск” президента компании Джона Мартина с видеоклипами. В самом последнем клипе Мартин раскрашивает из пульверизатора знамя “Мятежников Тако”.

 

Текущее состояние: Установка продолжается.