МЕНЕДЖМЕНТ
Вы когда-нибудь интересовались, почему вы не правитель? Может быть, потому, что вы не короновали того, кто последует по вашим стопам.
Ниже вы узнаете, как это сделать
Государю следует показывать свое уважение к таланту, активно поощряя способных людей и почитая тех, кто преуспел в своей профессии.
Макиавелли
Никколо Макиавелли, автор трактата "Государь" - классического труда по управлению, точно отразил значимость проблемы планирования преемственности. Но даже такой "самый из самых" выдающихся в истории специалистов по разработке стратегий продвижения по служебной лестнице пришел бы в замешательство, окунись он в водовороты интриг по кадровым вопросам, мутящих воду в верхних эшелонах большинства отделов информационных систем (ИС).
Честно говоря, мало кого из директоров по информатизации беспокоит проблема грядущей замены. Еще меньше среди них тех, кто всерьез продумывает стратегию своего ухода, даже если намеревается покинуть свой пост ранее, чем предусмотрено в контракте. Когда преемника нет, возникает борьба за власть. А если приглашается директор со стороны, менеджеры отдела вынуждены еще раз доказывать свою профессиональную пригодность, что чревато возникновением антипатии к их прежнему боссу.
Какова позиция Макиавелли? Вашему будущему продвижению по службе может воспрепятствовать или помочь уровень кандидатов, выбранных вами в качестве ваших преемников. Заметим, что ваша репутация следует за вами, особенно если каждый раз вы переходите на новое место. Не имея плана преемственности, вы подвергаетесь риску приобрести дурную славу менеджера-летуна. Маловероятно, что без компетентного преемника вы пробьетесь в высший эшелон руководства.
Джон Эндрюс, президент фирмы CSX Technology (Джексонвиль, шт. Флорида), насчитывающей 1000 сотрудников службы ИТ, понимает такую позицию как беспроигрышный вариант. "Наличие плана преемственности дает мне высокие шансы, когда подвертывается хорошее место, - считает он. - Думаю, руководство ценит тех, кто может создавать сильные команды и обеспечивать надежную работу".
Создание плана преемственности - не пустое занятие. "Если вы позаботились о подготовке преемника, значит, уже серьезно проанализировали ценности и процессы управления, которым, как вы считаете, соответствует ваша организация. Для практики в области управления это чрезвычайно полезно", - добавляет Джинн Росс, научный сотрудник Центра исследований в области ИС при Слоуновской школе бизнеса Массачусетского технологического института (Кембридж, шт. Массачусетс).
И все же, как заметил Роберт Вагнер, в прошлом директор по информации фирм Pan Am и Conrail, а ныне консультант, большинство руководителей не хотят заботиться о преемниках. "Думаю, что директора по информатизации стараются продлить свое пребывание на этом посту и не стремятся найти себе замену или занять следующую ступеньку в организации", - объяснил он. Ни один из его клиентов-директоров никогда не говорил с ним на тему преемственности.
Мэри-Джейн Рэйндж, в прошлом специалист по подбору кандидатов на должность директора по информатизации, а ныне партнер фирмы Ingram & Aydelotte (Нью-Йорк), утверждает, что забота о преемственности - явление редкое. "Это и дает нам работу", - шутит она.
Вопрос преемственности крайне важен для Яна Прокопа, директора по информатизации корпорации Ivax (Майами), производителя лекарств с оборотом в 1,2 млрд. долл. Прокоп - "переходящий" специалист. Он регулярно работает в какой-то должности три-четыре года, вдыхает жизнь в подразделение ИС, а затем ищет следующий вариант. "Это в духе правил разделения власти и знаний", - считает он.
За три года пребывания в должности Прокоп с помощью отдела по работе с кадрами своей компании подготавливает себе преемников. "Я составляю список кандидатов для замещения моей должности, стыкую его с моими отчетами об их работе и формирую планы на их замещение, - говорит он. - Я знаю, какая подготовка, обучение или практический опыт им требуется для этой перемены".
Что же делает работу по подготовке преемников ключевой в одном подразделении и совершенно ненужной в великом множестве других? Начинающим безумно тяжело сбалансировать нужды организации и свою карьеру директора по информатизации. По сценарию "три года - и на выход" такой специалист не может далеко продвинуться. Если руководство компании не инициирует политику преемственности, сомнительно, чтобы кадровая служба взялась помогать в этих делах.
Планирование ради успеха
Наметить линию преемственности, можно, основываясь на идее выращивания таланта "на дому" без приглашения "тертого" менеджера, например, из Кремниевой Долины.
Роберта Вагнера такой подход возмущает. "Маловероятно, что тот, кто желает быть директором по информатизации, согласится на какую-нибудь второстепенную должность", - считает он. По его мнению, кандидатам в руководители отдела ИС, если в этом есть необходимость, лучше стартовать на этой должности в меньших подразделениях ИС. Вы работаете в этой области и добиваетесь успеха, приобретаете известность, вас цитируют в журналах, и вот (наконец!) начинают звонить руководители кадровых служб крупных фирм.
Независимо от того, какой точки зрения придерживаются директора, перед всеми встает проблема воспитания истинных талантов в стенах фирмы или за ее пределами. Джон Стивенсон, директор по информатизации фирмы Lennox International (Ричардсон, шт. Техас), предостерегает: "Одной из проблем, с которой все мы сталкиваемся, является "сглаживание" организации и постепенный отказ от старших должностей. В такой ситуации остается меньше ступенек для роста способных сотрудников, и поэтому общий уровень удовлетворенности снижается".
Неудовлетворенность должностью порождает повышенную текучесть кадров, делая планирование преемственности еще более трудной задачей. Наилучший способ противостоять ударам судьбы состоит в том, чтобы ваши сотрудники были в курсе того, какие виды вы на них имеете. Эндрюс из CSX Technology добавляет по этому поводу: "При этом возникает ощущение, что организацию серьезно заботит судьба ее сотрудников, которые в состоянии вырасти... но им не следует быть слишком нетерпеливым".
И, несомненно, мудрое управленческое решение - выдвигать на занятие ключевых постов нескольких кандидатов. Выбор единственного кандидата в преемники - вещь довольно рискованная. "Трудно управлять организацией вдвоем. Когда вы производите это назначение, возникает масса политических моментов. У вас есть некий дублер, и люди, которые собираются оставаться здесь, еще достаточно долго ожидают, что руководящее кресло займет другой", - считает Эндрюс.
ЗЕРКАЛЬНОЕ ОТРАЖЕНИЕ
К большому разочарованию тех директоров по информатизации, которые придерживаются линии преемственности, это та самая область, где новые руководители часто приходят со стороны. Рэйндж, "охотница за головами" руководителей ИС, выдвигает три причины, объясняющие, почему установилась подобная тенденция. Во-первых, как она считает, всегда существует разрыв между уровнем знаний директоров и их репутацией. Во-вторых, добавляет она, часто бывает проще, по крайней мере политически, нанять постороннего. И последняя причина: личность человека со стороны окутана завесой тайны. Работники руководящего эшелона постоянно слышат истории об успехах соискателей со стороны и не считают, что их шансы столь же велики. Вот почему они уходят из организации.
Даже если директор по информатизации решает остановить выбор на "доморощенном" преемнике, подходящих кандидатов может не хватить. Как считает Стивенсон из Lennox, некоторые игроки, возможно, постигли принцип действия, но не способны карабкаться наверх. Причины могут быть разные: заумность, стиль поведения или неспособность справляться с делом.
Чтобы решить эту проблему, Стивенсон ввел формальный процесс наставничества, ставший частью годовых планов работы каждого руководителя. Главная стратегическая линия состоит в "прокрутке" претендентов на разные должности и получении хорошего послужного списка. Чтобы люди получили представление о различных аспектах информационной технологии, Стивенсон намерен назначать менеджеров из коммерческих отделов на инженерные должности и далее - на места в службах работы с клиентами.
СЛОВА МУДРОСТИ
Конечная цель разработчиков стратегий поддержания преемственности состоит в том, чтобы у организации не осталось почти никаких сомнений по поводу вашего величественного ухода. Макиавелли писал: "Первое мнение, которое складывается об интеллекте правителя, основано на достоинствах мужчин [и женщин!], которыми он окружен".
Некоторые могут почувствовать иронию в том, что интриган, подобный Макиавелли, дает столь мудрый совет относительно планирования преемственности. Но ведь этот флорентийский дипломат был известен еще и тем, что добивался политических успехов там, где другие видели лишь проблемы. Будь Макиавелли сегодня с нами, он бы оценил ситуацию и сказал, что технология не суть истинное наследие директора по информации.
РАСТИ УЭСТОН
ПЯТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ШАГОВ
Несколько полезных советов тех, кто, попробовав применить планирование преемственности, в один голос хвалит его.
- Разумнее иметь несколько претендентов, а не одного официального преемника.
- Будьте готовы затратить время и деньги на обучение и подготовку преемников.
- Подумайте о том, чтобы выбор преемников осуществлялся коллегиально, а не доверялся одному менеджеру, вершащему судьбы сотрудников.
- Избегайте назначения подхалимов на ответственные должности.
- Не ищите свое зеркальное отражение, но придерживайтесь своей организационной философии.
