На основе информации, полученной от компании Aspirent, портал eWeek перечисляет важнейшее шаги к созданию системы оптимизации портфеля аналитических инструментов и предотвращения их теневого распространения.

Данные всегда занимают верхние строчки в списках важнейших активов компаний. Для монетизации важнейших бизнес-данных предприятия используют инструменты поиска, подготовки и оценки данных. Затем формируются знания с целью получения конкурентного преимущества.

Одной из проблем, которые годами не дают покоя предприятиям, является отсутствие стандартов и методов аналитики. Исторически инновационные продукты намного опережают сложившиеся отраслевые стандарты и передовой опыт. Примером может служить выбор аналитических инструментов для создания глубоких компетенций. Как организации создать эффективный и многократно используемый общий набор глубоких навыков, если каждая группа применяет различные аналитические инструменты?

Ситуация осложняется тем, что в недостаточно хорошо обслуживаемых бизнес-группах несанкционированно распространяются новые аналитические инструменты. Когда на рынке появляется нечто, обладающее новыми функциями, позволяющими сделать аналитику глубже или быстрее, бизнес-подразделения рассматривают это как необходимый им инструмент. Часто они самостоятельно приобретают аналитические инструменты, не соответствующие корпоративным стандартам.

Рационализация использования аналитических инструментов

Естественной реакцией на это является рационализация разнообразных наборов инструментов и создание стандартов для приобретения каждого нового инструмента или для аналитического проекта. Обычно это осуществляется неким руководящим органом, состоящим из специалистов по бизнес-аналитике и ИТ. Данный орган определяет стандарты и процесс выбора инструментов.

Ниже перечисляются важнейшее шаги к созданию системы оптимизации портфеля аналитических инструментов и предотвращения их несанкционированного распространения, сформулированные на основе информации, полученной от генерального директора компании Aspirent Эндрю Романа Уэллса и менеджера-аналитика той же компании Джоша Леви.

1. Исследования и обнаружение. Одними из первых шагов должны стать интервью с основными заинтересованными лицами, включая конечных пользователей различных специальностей: специалистов по данным, аналитиков, разработчиков, ИТ-администраторов, руководителей. Цель заключается в получении картины использования аналитических возможностей в организации. Важно составить полный перечень инструментов и возможностей, применяемых каждой группой пользователей, определить их болевые точки, различия в функциональности имеющихся инструментов и тех, приобретения которых они могут потребовать.

2. Актуальное состояние. Произведите инвентаризацию имеющихся аналитических инструментов и распределите их по категориям. Некоторые инструменты следует помещать более чем в одну категорию. Эта процедура полезна, если необходимо уменьшить сложность. Бывают ситуации, когда следует просто помочь пользователям выбрать, инструменты какого типа надлежит применять для решения тех или иных проблем бизнеса.

Здесь можно принять за исходную следующую классификацию:

  • средства подготовки отчетов;
  • инструменты подготовки отчетов на семантическом уровне;
  • инструменты подготовки запросов на языке многомерных выражений MDX / запросов к кубу OLAP;
  • инструменты обнаружения и визуализации данных;
  • инструменты встроенного бизнес-интеллекта и подготовки отчетов;
  • инструменты науки о данных и моделирования;
  • инструменты для работы с искусственным интеллектом и машинным обучением.

3. Дерево возможностей. Представив возможности инструментов в виде дерева, вы увидите пробелы и частичное дублирование. Для заполнения пробелов полезно ознакомиться с отчетами аналитиков о критериях, использованных для упорядочивания аналитических инструментов. Это укажет направление будущих закупок или рационализации.

Если анализ касается специфических инструментов, возможно, следует включить в него нетехнические критерии, такие как цены, техническая поддержка и наличие в вашей организации специалистов, умеющих работать с этими инструментами.

4. Матрица решений. Матрица решений представляет способ количественной оценки различных возможностей инструментов. Например, вы можете использовать пятибалльную шкалу и присвоить вес каждой возможности каждого инструмента или категории инструментов в зависимости от важности этой возможности для организации. После подсчета итогового балла различие в оценках поможет определить значение каждой возможности.

5. Инструмент принятия решения. Наконец, превратите матрицу решений в инструмент принятия решения, позволяющий легко определить, какой инструмент следует использовать для каждой задачи бизнеса или для проекта. Инструмент должен с помощью матрицы решений определять, какие возможности учитывать в решении по определенному инструменту, и давать общую оценку при сравнении различных средств.

Инструмент принятия решений обеспечивает ясность, какая категория средств должна применяться при решении конкретной проблемы, и помогает предотвращать несанкционированное приобретение новых средств решения задач бизнеса, которые можно решать с использованием уже имеющихся аналитических инструментов.

Заключение

Аналитические инструменты развиваются быстрее, чем когда-либо. Используйте описанный выше процесс для разработки инструмента принятия решений, обеспечивающего ясность, какая категория средств (или какое конкретно средство) должна применяться для решения определенной проблемы. Применение инструмента принятия решений ко всем текущим и планируемым аналитическим проектам покажет, какие средства или их категории действительно полезны в вашей организации, а какие являются лишними или устаревшими.

Версия для печати