Осенний партнерский форум фирмы “1С” собрал в Москве рекордное число участников — почти 1700 человек, они представляли сеть компаний, где трудится почти 100-тысячная армия ИТ-специалистов. Повышенный интерес к мероприятию во многом определялся большим числом инноваций, продвижение которых “1С” намерена начать в новом бизнес-сезоне. Но события сентября привели к тому, что одним из основных вопросов стала стратегия действия 1С-сообщества в условиях нарастающего финансового кризиса. На эту тему с директором фирмы “1С” Борисом Нуралиевым беседует обозреватель PC Week/RE Андрей Колесов.

PC Week: Еще в июне отечественные аналитики спорили только об одном: поднимется ли курс РТС до 2700 или до 3000 пунктов. А сейчас непонятно — сможет ли он переползти выше тысячи. Неужели никто не мог предвидеть кризис, при том что, как выяснилось сейчас, в его основе лежат не случайные, а системные вещи?

Борис Нуралиев: Экономика — это действительно очень сложная реальность, прогнозировать развитие которой весьма непросто. О вероятности кризиса, о нарастающих проблемах с финансовой ликвидностью и кредитованием серьезные исследователи говорили еще в начале года. В течение многих лет я выступаю на IT Summit АП КИТ (он проводится в апреле) и там привожу, в частности, графики о бизнесе “1С”. Раньше я всегда показывал участникам саммита прогноз наших продаж на конец года. Но на этот раз впервые решил воздержаться от этого — слишком туманной выглядела обстановка уже тогда.

PC Week: А как долго, по-вашему, продлится общий кризис?

Б. Н.: Тут я могу только опираться на мнения экспертов, которые весьма противоречивы. В январе 2008 г. было много дискуссий о том, ожидать ли короткого цикла кризиса (один год) или длинного (три года). Тогда мнения ведущих экономистов делились примерно поровну. В августе — сентябре 80% экспертов (в том числе наш Минфин) уже считали, что это длинный цикл — три года.

Но нужно иметь в виду, что у финансовых кризисов (с начала 1930 г. описано более семидесяти серьезных мировых катаклизмов) обычно выделяется два этапа. Первый — панический; после того как пузырь лопается, он длится от одного до шести месяцев. Некоторые активы обесцениваются, другие переводятся в наличные, золото и другие вечные ценности; все перестают доверять друг другу; спрос на необязательные товары сокращается в первую очередь, но потребление базовых продуктов — хлеб, картошка — не сильно уменьшается. На втором этапе (от полугода до трех лет) паника постепенно затухает, экономика восстанавливается, но происходит переоценка перспектив развития отраслей, рейтингов заемщиков и т. д. То есть структура экономики после кризиса становится уже иной, чем была до него.

PC Week: А как эти проблемы финансовой системы выражаются и будут выражаться в реальной экономике или даже жизни?

Б. Н.: Вот посмотрите: в Америке в 1929 г. акции обвалились примерно так же, как в России в нынешнем сентябре. Там это назвали крахом и великой депрессией, прыгали из окон небоскребов, становились в очередь за тарелкой супа или шли в трудовые лагеря строить дороги. В России пока всё куда спокойнее, не наблюдается ни прыжков, ни очередей, ни усиления дорожного строительства. В нашей стране экономика пока работает, деньги есть и у государства, и у предприятий, и у населения.

В этой связи вспоминается, как где-то через год после дефолта 1998-го в Москву приехал CEO Microsoft Стив Балмер. В частности, он тогда встречался с представителями ведущих ИТ-партнеров корпорации в отеле “Балчуг”, в зале “Библиотека” на восьмом этаже. Мы жалуемся на кризис, на проблемы, на нехватку денег. А Балмер смотрит в окно: там на Кремлевской набережной автомобильная пробка, в которой половина машин — шестисотые “мерседесы” и BMW 7-й серии. Смотрит он на них и говорит: “Да, странный у вас кризис. Я столько представительских машин в Вашингтоне и в самые благополучные годы не видел”. Доля представительских машин в потоке у нас в Москве и сейчас заметно выше, чем на Западе.

Как оно пойдет дальше — трудно сказать. Оценки текущих проблем разные, и они усложняются краткосрочными аспектами типа “кризиса доверия”. Ситуация, безусловно, нехороша для привлечения внешних инвестиций, для IPO. В крупном бизнесе уже начали резко останавливаться некоторые большие проекты. В малом и среднем секторе таких скачков, наверное, не будет, но и тут проблемы начнут нарастать.

В сетевой рознице потребительский спрос не падает, но не хватает кредитных денег на развитие. Проблемы уже есть там, где бизнес строится на кредитах (строительство, банки). Стоимость заемных средств (проценты по кредитам) существенно возрастает, поэтому часть бизнесов замораживают планы по расширению, по региональной экспансии до лучших времен (окончания второго этапа финансового кризиса). Компании, имевшие большое соотношение долг/прибыль, вынуждены продаваться, сливаться с более крупными игроками.

Ключевой вопрос — перейдет ли в России финансовый кризис в общеэкономический, аналогичный 1998 г. Есть надежда, что обойдется, но шансы для серьезных проблем вполне реальные, и, к сожалению, пессимизм несколько нарастает. Проблема в том, что в экономике точных рецептов и полных аналогий не бывает.

PC Week: Это понятно, но все же интересно посмотреть на какие-то близкие примеры.

Б. Н.: Наверное, в этом плане можно привести пример прошлогоднего финансово-кредитного кризиса в Казахстане. Мы в этой стране работаем довольно серьезно, поэтому внимательно следили за ситуацией. Основная причина кризиса была в сильной зависимости тамошних банков от иностранных кредитов. В Казахстане внешний долг по отношению к ВВП на конец 2007 г. достиг 90,4% (в других странах 15—30%, в России 29,8%). Уровень обслуживания внешнего долга республики составил 57,5% (в других сопоставимых странах 1,3—4,7%, в России — 17%).

Что же у них получилось в результате. Сильнее всего кризис затронул финансовый и строительный секторы экономики. В таких сферах, как телекоммуникации и энергетика, проблемы были не так масштабны (но там и господдержка сильна). Остановился рост ритейла, который ранее развивался на кредитные деньги (этим могут воспользоваться зарубежные компании, в первую очередь российские). Малому и среднему бизнесу оказана реальная господдержка — отмена проверок, возможность некоторого налогового послабления. Для добывающих областей государство увеличило налоговую нагрузку.

По мнению наших партнеров в Казахстане, больше всего кризис отразился на жилищном строительстве и обслуживающих его отраслях, в других сферах критичных изменений не произошло. Уровень зарплат у партнеров остался прежним, мультимедиа-игрушки как покупали, так и покупают, но платежеспособность ритейла стала меньше. В регионах кризис отразился по-разному: В Астане чувствуется сильно, в Усть-Каменогорске — меньше, на юге страны, в торговой Алма-Ате — почти не чувствуется. По данным опроса казахстанских партнеров, который мы провели в этом августе, только один партнер из четырнадцати ответил, что ощущает последствия кризиса.

Если посмотреть на показатели нашего бизнеса в Казахстане, видно, что это не самая плохая из возможных ситуаций. В 2007 г. (в августе которого уже начался кризис) продажи выросли по отношению к 2006-му на 39%, а за восемь месяцев 2008 г. к аналогичному периоду 2007-го — на 13%. Обратите внимание — это спад темпов роста, но не рецессия. Что показательно: направление экономического ПО в Казахстане “просело” меньше других: темпы его роста в прошлом и в этом году составили соответственно 28 и 18%.

Но сегодняшние проблемы в России все же выглядят существенно серьезнее, чем в приведенном примере.

PC Week: Давайте сместимся в ИТ-сферу. Как кризис отразится на отечественном ИТ-бизнесе? В последние годы мы постоянно убеждали общественность и самих себя в повышении важности ИТ для бизнеса, в том, что ИТ становятся стратегическим активом предприятия, и т. д. Кризис — это жесткая, но реальная возможность проверить истинность подобных утверждений. Что вы думаете по этому поводу?

Б. Н.: На семинаре наш партнер Олег Бурнейко, директор екатеринбургской компании “Геософт”, как раз вспоминал — вот, в октябре 1998-го, когда мы думали, что все рушится, позвонил клиент, хозяин магазина стройматериалов, которого до этого никак не удавалось склонить к автоматизации. “Давайте, срочно ставьте мне программу. У меня в магазине директор наемный, похоже, подворовывает. Раньше маржа была большая, и я не особо об этом беспокоился, а теперь надо считать деньги и наводить порядок”.

Это типичная картина. Для реального сектора экономики значимость системы управления предприятием в кризисных условиях только возрастает. У нас в самой фирме “1С” довольно высокий уровень внутренней автоматизации. Но моя первая реакция на кризис такова: средства анализа и управления нужно усиливать. Нужно заново проанализировать расходы, эффективность работы служб, повысить детальность отчетов, в том числе во временном разрезе, и т. д. Я знаю много примеров, когда проекты по автоматизации, с которыми не спешили в условиях роста бизнеса, начинали быстро доводить до ума именно в кризисные моменты. В 1998 г. наши продажи экономического софта практически не сокращались, у многих партнеров-внедренцев тогда бизнес в гору пошел.

Сейчас по сравнению с 1998-м актуальность ИТ для компаний не уменьшилась. Но это лишь общая тенденция. Как она будет реализовываться в условиях конкретных предприятий, во многом зависит от субъективных факторов, в том числе от компетенции организаций-внедренцев (франчайзи, интеграторов), от “продвинутости” и здравомыслия руководства компаний-заказчиков и от активности ИТ-персонала во главе с CIO.

Кризис — это не просто меньше денег, гораздо важнее, что это перераспределение денег. Будут сокращаться затраты на вспомогательные службы, на основные — не будут; более того, в каких-то направлениях они возрастут. ИТ-компании должны понять возможности этого перераспределения и соответствующим образом перестроить свою работу. Какие-то ИТ-проекты будут прекращены, а какие-то, наоборот, форсированно реализовываться.

PC Week: Российские аналитики считают, что в кризисных условиях “1С” сможет расширить свою долю на рынке средств автоматизации предприятий, в том числе за счет более низкой стоимости ее продуктов по сравнению с зарубежными вендорами.

Б. Н.: Стоимость лицензий, конечно, значимый фактор, но отнюдь не решающий, даже в сложных экономических условиях. Ключевые преимущества “1С:Предприятия” мы видим в высокой гибкости и коротких сроках внедрения решений. При сопоставимых ценах человеко-часа внедренца запуск нашей системы в реальную работу, как правило, требует меньшего времени и средств. Эти преимущества могут быть особо востребованы именно в кризисной ситуации, когда предприятия не могут ждать долгие месяцы, пока им построят “идеальную систему”, и хотят получить эффект прямо сейчас, а завтра адаптироваться к очередным изменениям ситуации. Сумеем вместе с партнерами эти преимущества реально задействовать — сможем усилить свои позиции на рынке.

PC Week: Как вы считаете: в какой степени фирма “1С” и ее огромная партнерская сеть готовы к работе в кризисных условиях?

Б. Н.: В целом я считаю, что члены нашего сообщества к работе в тяжелых условиях готовы, хотя кто-то лучше, кто-то хуже. Дело тут не в том, чтобы быть ясновидцем и на все сто прогнозировать развитие ситуации. Важно выстроить систему, чтобы она была готова к возникновению подобных проблем и могла их преодолевать за счет заложенных в нее механизмов саморегулирования. Ведь мы с самого начала базировались на партнерской модели. Это, с одной стороны, позволяет действовать весьма многочисленному сообществу в рамках какой-то единой стратегии, а с другой — сохранять полную автономность и ответственность за свой персональный бизнес. Это рыночная и потому очень устойчивая структура бизнеса.

Главное, что не я один думаю, как лучше выстроить бизнес, а вместе с тысячами руководителей наших франчайзи. Даже если предположить, что я в два раза умнее кого-то одного из них, но ведь не в тысячу же раз, и вместе мы можем находить такие решения, которые мне одному придумать просто не под силу.

PC Week: А как будет организована работа с вашими многочисленными совместными дочерними предприятиями?

Б. Н.: В целом примерно так же, как с независимыми партнерами. Конечно, тут координация действий более высокая, но мы не собираемся переходить на усиление командных методов управления. Может быть, даже наоборот — каждая компания должна показать свою способность к самостоятельному развитию, тем более в кризисных условиях. Но, разумеется, не может быть и речи о переходе на модель “спасайся, кто может”. Мы, “1С” и партнеры, — это бизнес-сообщество, и трудности мы будет преодолевать совместно.

PC Week: Вы можете поделиться секретами: какие рекомендации вы даете своим партнерам?

Б. Н.: Особых секретов нет, рекомендации достаточно очевидны. Для начала нужно вспомнить высказывание Уинстона Черчилля: “Любой кризис — это новые возможности”. Вперед вырвутся те фирмы, которые сумеют грамотно эти возможности отработать.

Нужно перейти к активным продажам, изменить маркетинг. Раньше у внедренцев была очередь из клиентов, теперь ситуация может измениться. Значит, нужно искать, привлекать заказчиков. Нужно создать у себя отдел продаж, внедрить CRM, позитивно относиться к привередливости клиентов. В случае обострения ситуации — передвинуть часть сильных сотрудников из проектов и администрации в отделы продаж.

В период бурного развития рынка бизнес часто неаккуратно считает затраты. Когда спрос падает, самое время навести “порядок в доме”: проанализировать эффективность направлений, подразделений, сотрудников.

Следует сосредоточиться на индустриальных технологиях и на регулярном обслуживании. В период бурного роста мы часто слышали от партнеров: “Нас не интересует мелочь, мы работаем только в крупных проектах”. В кризис ставить только на сотрудников-звезд, только на дорогие проекты, а тем более необоснованно завышать их стоимость рискованно.

Спад и ожидаемые сокращения штатов (например, в банках) может снизить остроту кадрового кризиса, испытываемого нашей отраслью, и повысить конкурентоспособность ИТ-компаний на рынке труда. Нужно активизировать работу со студентами и вузами, внимательно следить за ситуацией на рынке “зрелых кадров”, куда могут начать поступать “свежеуволенные” сотрудники, в том числе нужных нам специальностей.

Мы советуем партнерам по всем направлениям уделять больше внимания дешевому ассортименту, хотя абсолютизировать такой подход не надо.

Главное — суметь предложить клиентам адекватные решения, реально помогающие работать в кризисной ситуации. Например, тем, кто покрупнее, — объяснять пользу корректного учета и планирования в “1С:Консолидации”, показать, как можно усилить финансовый контроль по “дочкам” и филиалам. Для владельцев небольших бизнесов, которые озабочены экономией и оценкой активов, но не имеют специального финансового образования, “гарвардов не кончали”, предложить понятные и простые решения типа “1С:Управляющего”.

Надо отслеживать изменение потребностей в кризисный период и возникновение новых. Например, не очень трудно догадаться, что для предприятий, испытывающих спад спроса, будет возрастать важность технологий удержания клиентов, ценность CRM-решений. Когда рынок бурно рос, к этим технологиям многие относились скептически: ну, потеряли одного клиента, вон их сколько еще в очереди. А в сентябре 2008 г. продажи 1С:CRM выросли в 2,27 раза по сравнению с сентябрем 2007-го.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)