Фирмы подбирают себе партнеров для сотрудничества в областях планирования и развития технологий

 

Дж. Б. Хойт никогда не считал себя первым танцором на дискотеке. Но однажды директор отделения глобальной интеграции материально-технического снабжения в корпорации Whirlpool (Сент-Джозеф, шт. Мичиган) поймал себя на том, что слишком много времени стал затрачивать на попытки пригласить потенциальных партнеров к танцу.

 Дж.Хойт из Whirlpool ищет партнеров для "правильного" сотрудничества

Нет, Хойт не бросает свою работу, чтобы стать профессиональным танцором, как бы ему этого порой ни хотелось. Просто он ищет партнеров  -  заказчиков и поставщиков, которые захотят стать его верными сотрудниками в области прогнозирования поставок. “Нам нужны партнеры, располагающие необходимыми процессами и достигшие подходящего уровня технологической сложности, чтобы вместе с ними заняться планированием,  -  говорит Хойт.  -  Если они знают те же па, что и мы, то можно танцевать вместе”.

 

Whirlpool не единственный производитель, ищущий партнеров в области планирования и технологий. Некоторые из крупнейших в стране фирм розничной торговли  -  корпорация Kmart, фирмы Wal-Mart Stores и J.C. Penney  -  и такие поставщики, как компании Procter & Gamble и Levi Strauss, поддерживают идею объединения сложных приложений по планированию спроса и предложения с Internet и технологическими процессами, завязывая узы сотрудничества в решении этих задач. Идея завоевывает сторонников и среди производителей ПК  -  Compaq Computer и Hewlett-Packard. Они хотят удостовериться на практике, что, делясь прогнозами с заказчиками и поставщиками, можно заставить отделы поставки работать на полную мощность и увеличить степень удовлетворения заказчиков.

 

Однако осуществить сотрудничество в планировании будет нелегко. По мнению экспертов, придется не только приложить значительные усилия к интеграции, но еще понадобится множество Internet-продуктов, которые лишь сейчас выходят на рынок. Кроме того, потребуются и некоторые существенные изменения в процессах  -  но результат может превзойти все ожидания. На самом деле, по оценке агентства Ernst & Young LLP, на работу сети цепочек снабжения компании США тратят 730 млрд. долл. в год. Большая часть расходов приходится на поддержку товарно-сырьевых запасов и эксплутационные нужды. Эксперты Ernst & Young считают, что сотрудничество в планировании может способствовать ежегодному уменьшению затрат на поддержку сети поставок до 350 млрд. долл. за счет обеспечения более точного соответствия объемов производства и резервирования со спросом, при этом устраняются проблемы “отсутствия наличия” для предприятий розничной торговли, которые, согласно данным того же агентства, 19% потерь из-за отсутствия товаров на складе относят на счет плохого прогнозирования и размещения заказов.

 Действуя  в  одиночку

 

Тем не менее, как только дело доходит до планирования, большинство компаний действует самостоятельно, редко прибегая к сотрудничеству в этом вопросе. Например, производители дают прогноз и составляют производственный план, исходя из прошлых потребностей своих крупнейших заказчиков, а также с учетом предстоящих рекламно-пропагандистских мероприятий. В то же время заказчики, занимающиеся розничной торговлей, создают свои собственные планы спроса на основе информации о продажах с мест или планов открытия новых магазинов. Исторически сложилось так, что партнеры по сети поставок не делились подробностями своих прогнозов и не уведомляли своих заказчиков или поставщиков об изменении обстоятельств и планов.

 

“В прошлом мы уделяли мало внимания сотрудничеству,  -  говорит Джей Нирнберг, директор по разработке сети партнеров и контролю за спросом компании Warner-Lambert (Моррис-Плейнс, шт. Нью-Джерси).  -  Обычно мы начинали работать вместе с заказчиками только после того, как уже приняли свои планы и были готовы к выполнению заказов на поставку. Из-за этого нам слишком часто приходилось выяснять, почему продукция не поставлена вовремя либо почему ее выпущено больше, чем необходимо”.

 

Даже внутри одного предприятия может быть много прогнозов и мало сотрудничества. К примеру, у сбытовиков  -  один прогноз, у производственного отдела  -  второй, а у финансового  -  третий. По оценке консультационной компании Advanced Manufacturing Research (Бостон), между партнерами по сети снабжения можно насчитать до восьми процессов планирования производства или спроса, используемых различными отделами организации. “Чем больше различаются планы, тем выше степень нестабильности сети снабжения,  -  говорит Джон Бермудз, директор отдела исследований сети снабжения в фирме AMR.  -  И, как правило, каждый план прикрыт резервными запасами. Это стоит партнерам по снабженческой цепочке огромных денег”.

 

Поэтому такие компании, как Whirlpool, Nabisco, Eastman Chemical, Warner-Lambert и Wal-Mart, работают со своими партнерами по сети поставок над синхронизацией прогнозов  -  как внутренних, так и внешних. Они собираются вместе, чтобы усовершенствовать методы планирования, встроив постоянное сотрудничество в сам процесс. А потом они выпускают новые пробные изделия, которые дают им возможность использовать Internet не только для совместного планирования, но и для быстрого реагирования при изменении прогнозов.

 

К примеру, корпорация Whirlpool начала широко применять комплекс программ планирования во всех своих офисах. Она работает с крупными розничными заказчиками, чтобы использовать их прогнозы в этом комплексе. Наибольший прогресс был достигнут в отношениях с занимающейся розничной торговлей компанией Sears, Roebuck and Co., которая теперь направляет в фирму i2 Technologies/Think Systems свои еженедельные прогнозы для их использования в ее программе планирования FYI Planner. Это делается каждую неделю с помощью средств электронного обмена данными. Хойт из Whirlpool говорит, что получение обновляемых прогнозов от Sears уже позволило корпорации значительно уменьшить материально-сырьевые запасы.

 

Фирма Warner-Lambert недавно развернула пробный проект сотрудничества в области планирования и прогнозирования с компанией Wal-Mart. По словам представителей обеих компаний, этот проект основывается не на какой-то новой технологии, а лишь на переработанных с учетом партнерства процессах. Он продемонстрировал возможность увеличения наличия товаров на складах с 87 до 98% при одновременном уменьшении материально-сырьевых запасов.

 

Wal-Mart и Warner-Lambert утверждают, что они могут сократить время, за которое продукция проходит путь от производственного конвейера до полок магазинов, с двенадцати до шести недель. Это объясняется тем, что Wal-Mart лучше контролирует действия на уровне универмага и учитывает влияние конкурирующих фирм розничной торговли, тогда как прогнозы Warner-Lambert основаны на более полной информации о воздействии рекламных кампаний и появлении новых товаров. Объединение этих данных позволило обеим компаниям более точно предсказывать спрос.

 

“Мы были поражены,  -  признается Нирнберг из Warner-Lambert.  -  Такого рода улучшения эквивалентны миллионам долларов от увеличения продаж. Это равносильно выпуску нового продукта. Когда обдумываешь, как действовать предприятию, две головы лучше, чем одна”.

 

Warner-Lambert и Wal-Mart недавно передали результаты своего пилотного проекта в Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association (Добровольную ассоциацию межотраслевых коммерческих стандартов). Эта отраслевая организация розничной торговли разрабатывает комплект стандартов сотрудничества при планировании, включая модель данных, процессы и технологии для реализации.

 

Результаты проекта привлекли и другие крупные торговые и производственные предприятия, побудив их сформировать второй пробный проект, в котором участвуют Wal-Mart, корпорация Sara Lee и фирма Lucent Technologies. В проекте ассоциации VICS, названном CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment  -  сотрудничество в области планирования, прогнозирования и пополнения запасов) в качестве базовых технологий выбраны Java, HTML и STMP; его цель  -  оценка технологий управления данными и роли электронного обмена данными. Группа CPFR недавно продемонстрировала свои технологии как часть начального пилотного проекта по сотрудничеству в планировании. По сути это был Web-сервер, на который поступали данные о розничных продажах и прогнозах. На сервере отслеживались изменения прогнозов, а сообщения партнерам по сети снабжения высылались тогда, когда результаты выходили за пределы установленных ограничений.

 

От внимания поставщиков не укрылось, что все крупные компании собираются внедрять сотрудничество при планировании. Поставщики так называемых развитых систем планирования  -  i2 (Ирвинг, шт. Техас), Numerix (Торонто) и одна из ведущих фирм Manugistics Group (Роквилл, шт. Мэриленд)  -  заняты разработкой продуктов, которые позволят пользователям их пакетов планирования делиться результатами и сотрудничать с партнерами по цепи поставок через Internet. Другие производители ПО уже поставляют продукты первого поколения, как правило, использующие модель “издание  -  подписка” (publish-and-subscribe), с тем чтобы предоставить партнерам по сети поставок возможность обмениваться планами и прогнозами через Internet. К числу таких продуктов относятся Resource Chain Voyager фирмы Logility (Атланта), webPlan фирмы Enterprise Planning Systems (Оттава) и Supply Chain Collaborator фирмы PeopleSoft (Плезантон, шт. Калифорния). Resource Chain Voyager позволяет партнерам по сети поставок помещать свои прогнозы спроса в Web-сервер, где их можно посмотреть, утвердить и проконтролировать. В этот продукт включена технология программы-представителя, которая посылает сообщения через E-mail или в серверные приложения, такие, как системы пополнения запасов, если, например, изменятся прогнозы или внезапно увеличится спрос со стороны заказчиков. webPlan вопреки своему названию является системой клиент-сервер, обеспечивающей сходное разделение данных о планировании и добавляющей специфические приложения для фильтрации и анализа данных. Несмотря на то что пакет не является Web-системой, он поддерживает клиентский доступ через Internet. Supply Chain Collaborator пока имеется в виде бесплатно распространяемого ПО на Web-узле фирмы PeopleSoft (www.peoplesoft.com/products_and _services/scc). Фирма Andersen Consulting в настоящее время осуществляет настройку этого пакета и планирует заняться его маркетингом и оказанием услуг по сотрудничеству в планировании компаниям из отраслей высоких технологий и автомобильной промышленности.

 

До сих пор совсем немногие организации предпринимали какие-то шаги по использованию этих продуктов. Как говорит Джон Хьюсон, менеджер по прогнозированию из фирмы Eastman Chemical (Кингспорт, шт. Теннеси), его компания начала применять Resource Chain Voyager, намереваясь в будущем с его помощью разделять информацию о планировании со своими заказчиками-производителями. Однако сначала Eastman будет использовать пакет для общего планирования и сотрудничества внутри фирмы.

 

Традиционно подразделения Eastman при планировании использовали различные процессы и инструменты. Однако теперь, говорит Хьюсон, компания переходит на единый процесс планирования с использованием Resource Chain Voyager во всех подразделениях. К концу следующего года Eastman будет с помощью ПО фирмы Logility планировать спрос на основе данных, поступающих из всех подразделений, а также от 3000 сбытовиков. Эти прогнозы затем будут вводиться в систему планирования материальных ресурсов (MRP  -  material resources Planning) SAP R/2. “Мы думаем, что в результате будут получаться намного более точные и согласованные планы,  -  уверен Хьюсон.  -  Как только нам это удастся, мы сможем сотрудничать со своими заказчиками и поставщиками”.

 

Трудные  шаги

 

По мнению таких компаний, как Eastman, переход к системам и процессам сотрудничества при планировании не будет таким уж простым. Во-первых, соответствующее программное обеспечение пока оставляет желать лучшего. По мнению Барри Уайлдермана, вице-президента фирмы Meta Group (Стамфорд, шт. Коннектикут), в таких продуктах, как ПО фирмы Logility, отсутствуют развитые аналитические алгоритмы, которые необходимы для многих сложных цепочек спроса. Как правило, имеющиеся продукты хорошо подходят только для сотрудничества между немногими партнерами. Некоторые из этих продуктов недостаточно интегрированы с такими пакетами планирования материальных ресурсов, как SAP R/3. Это положение должно измениться к концу года, когда ожидается выпуск приложений для планирования, основанных на распределенных объектах.

 

Но основную проблему представляют не сами программы. “На самом деле большинство компаний просто не знают, как управлять процессом планирования с перекрестным взаимодействием функциональных подразделений,  -  говорит Джек Невин, профессор дистрибуции Висконсинского университета (Мэдисон).  -  Разные части предприятия никогда не хотели делить между собой контроль в области планирования и прогнозирования. Изменить такое отношение будет трудно”.

 

Некоторые компании начинают вносить необходимые коррективы в организацию и процессы планирования. Например, фирма Nabisco (Парсиппани, шт. Нью-Джерси) выпустила инструменты общего планирования и начала изменять систему оплаты труда своих сотрудников так, чтобы у различных отделов была не только общая информация, касающаяся планирования, но и общие цели. “Ничего хорошего не получится из такого сотрудничества, при котором производство по-прежнему будет стремиться только к низкой стоимости продукции, а сбытовики  -  к удовлетворению заказчиков”,  -  считает Рик Бласген, директор по поставкам Nabisco. Фирма начинала обучать сотрудников плановых отделов, как нужно встраивать в свои планы партнерство по цепи поставки.

 

Совместное планирование также потребует от компаний иного отношения к своим партнерам по сети снабжения. Прежде чем начинать совместную работу, необходимо критически оценить их квалификацию в этой области  -  так считает Уайлдерман из Meta Group. “Что произойдет, если ваш партнер ошибется в прогнозах, которые вы используете в свои планах? Кто будет за это отвечать?”  -  спрашивает он. Именно из этих соображений такие компании, как Whirlpool, сотрудничают только с крупнейшими партнерами вроде Sears, с большим вниманием относящимися к планированию.

 

Отобрав для сотрудничества при планировании наиболее подходящих кандидатов, организации должны согласовать свои подходы. Эксперты считают, что, хотя в последние годы между партнерами по сети поставок наблюдается тенденция к большей кооперации, руководители большинства компаний все еще не готовы делиться информацией о планах фирмы с внешними поставщиками, опасаясь, как бы она не попала к конкурентам.

 

Джулия Фрейзер, главный консультант фирмы Marketing Strategies (Ньюберипорт, шт. Массачусетс), считает, что компании часто стремились противопоставлять поставщиков и заказчиков друг другу. Это не годится; отношения должны стать доверительными. По ее мнению, большое значение будут иметь прямые договоры между партнерами о путях использования разделяемой информации.Некоторые компании начали консолидацию ответственности за планирование в сети поставок, чтобы создать согласованные процессы и получить главные предпосылки к сотрудничеству с внешними партнерами. Eastman Chemical недавно основала группу под началом Хьюсона, которая отвечает за создание общих процессов планирования по всей компании и начинает набирать партнеров по сети поставок, желающих сотрудничать. Одной из идей Хьюсона является привлечение потенциальных партнеров-сотрудников, которым предлагается разделить с компанией экономию, полученую в результате более эффективной работы сети поставок.

 

“Нам нужно продемонстрировать преимущества сотрудничества, если мы хотим, чтобы люди пошли на изменения, необходимые для такой работы”,  -  говорит он.

 

В конце концов, никто никогда не утверждал, что сотрудничать легко. Даже Джинджер и Фред наступали друг другу на пальцы и падали, вывихивая лодыжки, прежде чем сумели достичь гармонии в танце.               

 

            Джефф Моуд

    

А вы готовы?

 

Вам интересно, годится ли ваша организация вместе с партнерами по сети поставок в кандидаты для сотрудничества при планировании, прогнозировании и пополнении запасов? Приводим критерии, по которым вы можете проверить себя

 

ЧТО ЦЕННО

 

Взять на себя обязательство добиваться повышения производительности (примеры: растущие продажи, улучшение обслуживания клиентов, уменьшение материально-сырьевых запасов, снижение затрат)

 

Желание поделиться знаниями

 

Сильная система внутреннего сотрудничества

 

Сосредоточенность на потребителе

 

РОЛИ/КВАЛИФИКАЦИЯ

 

Сотрудничество между предприятиями

 

Профессиональное обучение в работе с цепями поставок и поддержка принятия решений как часть культуры деятельности предприятия

 

Должностные обязанности, включающие ответственность за улучшение трудовых и технологических процессов

 

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Поддержка и финансирование сотрудничества в планировании со стороны руководства

 

Способность предстать перед производственным или торговым партнером как единая       согласованная структура

 

Реальное объединенное управление спросом-предложением (примеры: ясная отчетность для управления прогнозами, пополнением и пр.)

 

МЕРЫ КОМПЕНСАЦИИ/ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

 

Четкая связь производительности сети поставок с оплатой

 

Ценятся опыт и квалификация в работе между предприятиями

 

      Источник: Benchmarking Partners.

Версия для печати