Новые технологии сменяют одна другую как в калейдоскопе: большие данные, предикативная аналитика, облачные сервисы, Интернет вещей, роботы, квантовые компьютеры, чатботы, социальные сети, машинное обучение, искусственный интеллект. И без того внушительный список дополняют порождающие симбиоз технологии типа дополненной и виртуальная реальности, которые ещё больше запутывают корпоративный бизнес, не привыкший к такой скорости перемен. Но меняться придется, считает Эндрю Хорн из Gartner. Своим мнением он поделился с порталом InformationWeek. По его словам, в проекции на корпоративный бизнес собирательным образом этих технологий выступает цифровая трансформация.

В числе прочего она меняет каждый аспект бизнеса, вынуждая компании оцифровывать продукты и маркетинговые стратегии, а также внедрять разного рода инновации в собственные рабочие процессы. Пока что цикличность перемен не столь ощутимо влияет на коллектив — в среднем за год рабочие процессы подвергаются существенным изменениям не более трех раз, но с течением времени эти изменения будут учащаться. Для ИТ-служб и администраторов это будет означать смену операционной модели и полное или частичное переключение на автоматическую доставку и развертывание приложений (сontinuous delivery).

Но эволюционировать будут не только ИТ-службы, но и другие подразделения бизнеса. ИТ-специалистам следует набраться терпением, чтобы вооружить своих менее сведущих коллег знаниями об аналитике, IoT и облаке. Руководителям нужно первыми озаботиться мерами по переходу на рельсы дигитализации, поскольку, как показывает практика, изменения и усовершенствования операционной модели принесли успех только в тех компаниях, в которых топ-менеджмент был к ним расположен. Для увеличения КПД он должен снабдить свои команды знаниями по поводу того, какие изменения, связанные с цифровой трансформацией, выбрать и применить.

Сценарий, который при этом следует использовать, выглядит примерно так: нужно определить параметры небольшого проекта, успешно его выполнить и затем на его основе развивать успех далее. Это общее правило: один успех порождает другой. Цель (например, повышение уровня персонализации обслуживания, ускорение предоставления услуг или улучшение финансовых показателей компании) должна быть сформулирована четко и ясно. Одним из определяющих аспектов цифровой трансформации является наличие доступа к данным.

Во многих организациях данные хранятся в 10, 20, 30 различных форматах, размещаются в разных источниках, доступ к которым осуществляется через разные потоки. Одна из ключевых задач, которые приходится решать уже на первых этапах цифровой трансформации, состоит в том, чтобы интегрировать данные из разных источников в единый пул. После того, как она будет решена, к этим данным можно применять различные инструменты аналитики. Но важно помнить, что залог успешных изменений — открытость.

Открытость и универсальный подход

Умеренное рационализаторство и налаженная процедура принятия решений сделали персонал закостенелым — он не хочет перемен и цепляется за прошлое, но если компания стремится к восприятию новых способов работы, ей нужно искоренить директивное мышление. За это должны взяться ИТ-руководители, рассказывая о собственных примерах из жизни: какие рискованные решения они принимали, как преодолевали неудачи, какие уроки из них извлекли. Внимание слушателей стоит акцентировать на том, что риски являются неотъемлемой частью имплементации инноваций и приносят ценные знания, делающие из «просто сотрудников» квалифицированных специалистов.

Что нужно, чтобы вырастить «подготовленные к цифре» кадры? Во-первых, руководство фирмы должно тщательно следить за ходом трансформации, предварительно задав её темп. Стоит также не упускать из виду обучение персонала, но не переусердствовать с требованиями и установками — они снижают склонность коллектива к разумному риску. Отсутствие привязки к формальным показателям способствует формированию открытого мышления и дружественным отношениям в коллективе. Прогрессивные ИТ-руководители обучают свои команды новым компетенциям и навыкам, выстраивая карьерный путь сотрудников в виде ромбовидной конфигурации разделения по классам должностей. Она способствует овладению новыми знаниями, тогда как классическая, линейная карьера сотрудников предусматривает выполнение штатных функций и не более.

Руководитель должен хорошо понимать опасения команды — наверняка не все готовы обустраивать свою карьеру, следуя нетрадиционным путем вместо линейного. ИТ-директор обязан их развеять. Один из действенных способов — разработка карты карьерного роста, которая наглядно демонстрирует, что выбор нелинейного пути не только ничем не уступает классическому, но и ускоряет продвижение по службе.

Сообщество Open Source как лучший пример взаимоотношений

Перемены, вызванные цифровой трансформацией, требуют от руководства решительных действий, и создание подвижного и открытого к познанию нового трудового коллектива не означает, что она завершилась. Выше говорилось, что этот процесс постоянный, поэтому важно, чтобы изменения вплелись в корпоративную культуру компании. Как этого достичь? Нужно вооружиться опытом сообщества Open Source. В отличие от директивного способа управления персоналом, который предполагает вертикаль управления сверху вниз с пакетом инструкций и планом их реализации, открытость в общении устраняет барьеры и нагромождение иерархий. Хорн считает, что в современном мире, где изменения происходят с устрашающей скоростью, формальность рабочих отношений себя изжила и неэффективна в ситуации, когда требуется принимать решения коллегиально.

Такой подход применяется ведущими мировыми компаниями и не только из мира открытого кода. В таких компаниях сотрудники при выборе вектора цифровых изменений разделяют ответственность с топ-менеджментом и совместно с ним создают план внедрения. Открытость и участие в обсуждении нескольких сторон повышает шансы на успешную реализацию проекта на 24%, принося при этому существенную экономию времени — на 30%. Считается, что для достижения консенсуса Open Source-разработчикам требуется прикладывать немалые усилия, да еще желательно участие всех членов команды или проекта.

На самом деле это не так. Как правило, в проекте участвуют группы представителей, получившие четкие указания, как себя вести, где уступить и на чем настоять. Например, ведущая компания-разработчик, желающая внести изменения в код определенной программы, выбирает для участия в обсуждении группу из 15-25 человек, большая часть из них является заинтересованной стороной. Уровень стажа, должностные полномочия или региональная принадлежность участников являются второстепенными факторами. На выработку решения отведено ограниченное время, в споре с оппонентами сторонам приходится балансировать, аргументированно отстаивая позицию руководства и беря в расчет контраргументы.

После выработки устраивающего сторон решения на обсуждение выносится план. Спущенный сверху план — такое неприемлемо в мире Open Source, поэтому с сотрудниками обсуждается каждый его аспект, мнение каждого участника. По словам Хорна, подобным образом действует одна из крупных страховых компаний: она собирает семинар, на котором обсуждаются все значительные изменения. В его ходе каждый сотрудник может выразить на них свою реакцию, обсудить последствия и разработать персональный план действий для каждого участника или отдельной группы заинтересованных лиц.

Открытость обсуждений, коллегиальность принимаемых решений, скорость их воплощения редко являются сильными сторонами крупных компаний. Это легко объяснимо: каждое решение проходит цепочку административно-канцелярских процедур, к тому же не всем сотрудникам нравится, что им сверху указывают, что и как делать. Ситуация определенно иная, когда они принимают участие в обсуждении значимых для компании вопросов. Создавая атмосферу открытости, компании тем самым становятся на шаг ближе к воплощению идеи цифровой трансформации.

Версия для печати