Изменения, преобразующие офис в особый управленческий центр, напрямую связаны с цифровой трансформацией основных процессов бизнеса обеспечивающих создание продуктов и предоставление сервисов. По сути, задача как раз и состоит в том, чтобы при одновременном переходе к «Индустрии 4.0» (как к новой концепции промышленного производства) обеспечить переход к «Офису 4.0» (как к новой концепции управления бизнесом). В отношении обобщающей парадигмы цифрового «Бизнеса 4.0» — обозначенные концепции «четвертых версий» производства и офиса являются всего лишь определенными точками зрения — точками предметного разворачивания конкретных мероприятий управления изменениями. Чем больше таких точек концентрации внимания и усилий будет исследовано и проанализировано, тем осознанней и гармоничней становится процесс цифровой трансформации.

Изменения последовательны. И это один из важных аспектов, который требует качественного изучения. Прежде всего из-за необходимости корректно формулировать и пошагово решать соответствующие задачи. С другой стороны, именно критериальное сравнение разных этапов трансформации позволяет находить в каждом из них характерные отличительные черты и понимая логику развития и подстраивать по неё соответствующие проекты. В качестве модели этапов трансформации офиса, в том числе объясняющей обозначение «четвертой» версии, может быть предложена следующая.

«Офис 1.0» — этап централизации. Формируется фактический центр управления бизнесом с иерархической структурой и «линейным» набором программного обеспечения, которое решает только отдельные разрозненные задачи.

«Офис 2.0» — этап информатизации. Выстраиваются и оптимизируются функционально обособленные процессы и обеспечиваются необходимыми системами автоматизации в клиент-серверной логике (с централизацией потоков данных) в соответствии со сложившейся иерархической структурой управления.

«Офис 3.0» — этап платформизации. Переход к использованию отдельных платформенных решений, которые заставляют бизнес перестраивать часть процессов и модель управления (значительно уделяя внимание аутсорсингу). При этом активно решается проблема интеграции нескольких функциональных бизнес-слоев и распределения потоков данных по функциональным центрам.

«Офис 4.0» — этап экосистемности. Из сторонних платформенных решений и собственных цифровых платформ, сервисов или технологических надстроек формируется конкурентоспособная информационная система высокого уровня, которая позволяет бизнесу обеспечить модель управления, близкую к сетевой. Тем самым обеспечивается необходимая динамика и результативность в условиях нарастающей специализации и конкуренции.

Изменения в целом выглядят как постепенный переход к командному центру принятия и реализации решений по управлению цифровым бизнесом, т. е. бизнесом, экономические отношения которого построены на цифровых платформах. Возможно, в этом и заключается активно изучаемый переход компании при цифровой трансформации от обычной бизнес-модели к новой. Переход от посредничества (производственного, торгового, информационного) между поставщиком и потребителем к управлению транзакционным взаимодействием двух (и более) сторон рынка. Характерно, что менеджмент должен для этого уметь выстраивать такую систему управления, которая бы позволила контролируемо поменять устаревшую модель бизнеса на платформенную. Или по крайней мере выстроить систему управления, которая позволила бы вырастить новый цифровой бизнес, что называется, «сбоку» от основного. Безусловно, целевые состояния и стратегии перехода различны для разных организаций и секторов экономики и не всегда зависят только от их размера и формы собственности. Зачастую решающее значение имеют усилия конкретных команд и их лидеров, амбициозность планов и умение наращивать компетенции по ходу (быстро учиться на своих и чужих ошибках).

Изменения не просто рабочего пространства, а кардинальные изменения в части выстраивания эффективного управления цифровым бизнесом на новом этапе развития экономики — в этом заключается реальная цифровая трансформация офиса. И здесь не случайными становятся научные и практические поиски гибких методов управления и организационно-правовых моделей, которые способны обеспечить успешность отдельной коммерческой компании или государственной структуры. Не случайным является и усиливающийся поиск новой конфигурации системы разделения труда — как на уровне конкретных проектов, так и на уровне международной кооперации. Пока именно в этой части трансформация офиса не получит концептуальное решение и не будет поддержана эффективными инструментами автоматизации — качественных изменений ожидать преждевременно. Но как только критическая масса будет набрана и приведет в действие сложнейшие экономические процессы — кардинальных преобразований не избежать. Для одних экономических субъектов они станут настолько успешными, что выведут в мировые лидеры, а для других станут фатальными. И, скорее всего, предыдущие заслуги и захваченные объемы рынков будут не в счет. И даже заслуги лидеров, которые на текущей стадии развития цифровой экономики выглядят бесспорными и фатальными для отстающих, ничего не гарантируют в дальнейшем. Только способность к быстрой и постоянной трансформации становится решающим фактором.

Владислав Тюрин, эксперт Центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС

Версия для печати (без изображений)