В конце мая попал ко мне интересный документ. Проект методических рекомендаций по цифровой трансформации госкорпораций и компаний с государственным участием, выпущенный Министерством по цифровому развитию, связи и телекоммуникациям 20 мая этого года. Все, что касается подготовки и проведения цифровой трансформации, вызывает у меня живейший профессиональный интерес. А документ, подготовленный как проект методических (читай руководящих) указаний по цифровой трансформации, выпущенный профильным министерством и предназначенный для крупнейших компаний и холдингов страны был просто обязан привлечь внимание.
Начал его внимательно изучать. Сразу скажу, что такой или подобный документ нужен. Наряду с лидерами в цифровой трансформации, в том числе и среди госкомпаний, есть и явные аутсайдеры, которым хорошо составленные методические указания могут оказать реальную помощь и подтолкнут к эффективному началу трансформации. Но по мере чтения данного документа я не раз подскакивал на стуле, а временами даже ощущал приближающееся раздвоение личности.
Итак, начнем. В самом начале (пункт 1.1.) приведен перечень (сквозных) цифровых технологий, которые, как подразумевается, должны использоваться при проводимой цифровой трансформации. Вот они (цитирую): «большие данные, нейротехнологии и искусственный интеллект, системы распределенного реестра, квантовые технологии, новые производственные технологии, промышленный Интернет, компоненты робототехники и сенсорика, технологии беспроводной связи и технологии виртуальной и дополненной реальностей». Это все, список исчерпывающий. Сразу возникает вопрос, как быть с остальными? Включать другие технологии в Стратегию цифровой трансформации нельзя? Далее становиться понятно, что авторы не против включения и других современных цифровых технологий, но некоторый испуг по такому ограничению разрешенных цифровых технологий остается.
Далее в документе дается определение основных терминов. Указывается, что Стратегия цифровой трансформации — это план действий, и вводится понятие Дорожной карты как сценария реализации этого плана, с последующей детализацией требований к этому плану и сценарию. С одной стороны, для тех, кто впервые сталкивается с такими понятиями, подобные определения должны повысить уровень понимания терминов и облегчить использование этих инструментов. Но для тех, кто активно пользуется более современными инструментами управления (Agile, OKR и т. п.), которые, по ряду причин, более удобны для ведения цифровой трансформации, хотя и сложнее, то требование придерживаться именно указанных инструментов может оказаться тормозом. Реакция на такие четкие требования к инструментарию не может быть однозначной.
Следующее, что «режет глаз» — важнейшее определение бизнес-модели. Почему в состав бизнес-модели методичка в обязательном порядке включает ключевые показатели эффективности (КПЭ)? Этот, сейчас уже порядком устаревший подход, нацелен на определение эффективности статических процессов и не позволяет оперативно перестраивать саму бизнес-модель. А переход к возможности быстрой смены бизнес-модели — одна из ключевых задач цифровой трансформации. Я сам много способствовал скорейшему внедрению КПЭ в практику процессов управления в различных организациях, в том числе государственных, но это было почти двадцать лет назад! Сейчас есть более удобные и соответствующие целям цифровой трансформации средства управления.
Переходим к разделу 1.3 и видим, что (цитирую) «лучшей международной практикой для разработки и реализации Стратегии является программно-целевой подход». Почему предлагается именно программно-целевой подход? Это уже давно не лучшая мировая практика, тем более для разработки и управления динамически меняющимися процессами и документами. Этот подход разрабатывался для обеспечения достижения четких и измеримых целей в близкой перспективе, а предположение, что цели цифровой трансформации могут быть заранее четко определены, быстро достигнуты и на этом ее можно заканчивать, является в корне неверным. Цифровую трансформацию нельзя выполнить и завершить, как нельзя остановить технический прогресс. Это очень долгий процесс с динамически меняющимися условиями и с принципиально недостижимым конечным результатом, поэтому для управления таким процессом гораздо лучше использовать другие методы, например, уже упомянутый ранее OKR. Получается, что предлагаемая в документе методика несовместима с наиболее подходящими в данном случае и современными инструментами управления. Плохо.
Читаем рекомендации, касающиеся составления Раздела 2. Опять документ требует перечислить состав и значения КПЭ эффективности реализации Стратегии. Получается, что если в ходе ее реализации вы вдруг перейдете на совершенно другой уровень работы (что, вообще говоря, и требуется), то надо скорее возвращаться назад, а то зафиксированные когда-то раньше КПЭ окажутся не выполненными. Странно? Но это вытекает из данной методички.
В рекомендациях по составлению Раздела 4 опять видим требование «формирования системы КПЭ для сотрудников и руководителей...», а также «четкое распределение функций, ответственности и полномочий между созданными управленческими структурами...». То есть, никакое гибкое, адаптивное распределение функций не разрешено, все должно быть определено и «залито в бетон» еще на этапе подготовки старта цифровой трансформации. Становится грустно. Но читаем далее и вдруг видим рекомендацию «использовать сетевые механизмы организации деятельности ГК, основанные на предоставлении возможности персоналу решать и работать практически с любыми проблемами и задачами, обеспечение сотрудников широким доступом к информации и горизонтальной коммуникации». Это уже лучше, но возникает вопрос, чему верить? Получается, что надо обязательно отчитаться в том, что выстроена жесткая схема управления, но на самом деле ее делать не обязательно. Не знаю, что имели ввиду авторы, но я понял это именно так.
Переходим к Разделу, озаглавленному «Цели и задачи Стратегии». Цитирую: «Цели Стратегии не всегда подразумевают прямой экономический эффект». Революционное заявление, но оставляющее больше вопросов, так как ранее в документе утверждалось прямо противоположное. Подозреваю, что вдумчивый читатель может почувствовать приближение легкого раздвоения личности.
Читаем далее: «Факторами успеха при успешной реализации Стратегии могут быть: быстрый измеримый эффект от инноваций (внедрения СЦТ), возможность тиражировать решения». В принципе, все хорошо. А вот такой фактор успеха реализации Стратегии, как «оперативный переход на новые корпоративные информационные системы без дублирования функций» — это все та же старая добрая автоматизация, и это мы с тем или иным успехом делаем уже лет тридцать. Лишний довод за продолжение старых проектов автоматизации, но под новым флагом цифровой трансформации, как иногда и делается, к сожалению.
Далее следует перечисление основных задач Стратегии, которые могут (именно могут) быть включены в ее состав. Интерес вызвали следующие пункты. Пункт 4 предполагает «реализацию кадрового потенциала (развитие культуры наставничества, раскрытие потенциала персонала, разработку целевых программ мотивации персонала и сбережения и развития естественного интеллекта)». Об этом говорим (ну, может кроме явного упоминания «естественного интеллекта») даже не 20 лет, а гораздо больше. И где здесь цифровая трансформация?
Смотрим другой пункт, под номером 7, в котором говорится о «развитии добросовестной конкуренции на внутреннем рынке...». Интересно, что одним из проявлений эффектов цифровой трансформации эксперты считают переход от отношений конкуренции к отношениям сотрудничества между компаниями. Известно, что закоренелые конкуренты сейчас совместно вкладываются в развитие общих маркетплейсов, например. Другие примеры приводить не буду, те, кто в теме, их знают. Но методичка делает упор на развитие конкуренции, то есть опять зовет нас назад. А вот далее обращено внимание на «обеспечение взаимообмена данными между компаниями, работающими над схожими задачами». То есть, все-таки сотрудничество? Опять чувствуется раздвоение личности.
Читаем дальше: «Разработка и реализация Стратегии осуществляется в несколько последовательных этапов: позиционирование, планирование (формирование идей), апробирование (внедрение пилотных проектов по цифровой трансформации) и масштабирование». Интересный набор, особенно с учетом разъяснений в скобках. Где-то это уже было. Но из дальнейших подробных объяснений видно, что авторы опять стараются скрестить классический и понятный процесс автоматизации с новыми принципами, описанными в работах ведущих мировых специалистов по цифровой трансформации. Опять двойственность.
С двойственностью мы продолжаем сталкиваться и далее, когда авторы переходят к описанию мониторинга реализации Стратегии цифровой трансформации. Цитирую: «внутренний мониторинг реализации Стратегии проводится CDO и Центром компетенций, базирующимся на собственных ресурсах ...(внутренний мониторинг). Наделение функциями внутреннего мониторинга персонала может дополнительно привлечь активных сотрудников в Центр компетенций и способствовать повышению общего уровня вовлеченности и разделению ценностей...». То есть, делать все надо строго по указанным правилам, но делать по-другому, так, как советуют мировые эксперты по цифровой трансформации, тоже можно. Даже не знаю, как это прокомментировать. Если нельзя, но очень хочется, то можно?
Далее есть еще несколько интересных мест, касающихся корректировки Стратегии. «Основаниями принятия решения о корректировке Стратегии могут являться: недостижение в планируемые сроки установленных в Стратегии целей; ...значительное изменение текущей деятельности». То есть, принимается Стратегия, нацеленная на значительное изменение текущей деятельности компании, а если оно вдруг наступило, то Стратегию признаем неверной и начинаем ее корректировать. А если изменение деятельности не наступило, то тоже корректируем, но по причине того, что цели не достигнуты. А если каким-то образом не наступило ни первое, ни второе событие, то все равно корректируем Стратегию, так как есть еще один пункт, гласящий, что основанием для корректировки стратегии является также «отсутствие ее корректировки в течение трех лет». Вот к чему приводят попытки использовать для таких новых и динамичных процессов, как цифровая трансформация, инструментарий прошедшей эпохи.
Еще в методичку включено Приложение 1 с шаблоном паспорта программы Стратегии, составленным по такой же форме, по которой уже много лет пишутся паспорта разных других программ. Правда, есть маленькая пометка внизу, что блоки шаблона могут быть и иными. Хорошее уточнение, а то уж совсем несовременно получается. В Приложении 2 приведена таблица с характеристиками уровней цифровой зрелости. Довольно краткая, что необычно для данного документа. Возможно поэтому к ней сложно дать какие либо замечания, похожие таблицы можно найти у многих экспертов по цифровой трансформации. В Приложении 3 приведен перечень элементов цифровой бизнес-модели. Еще одна шпаргалка, впрочем, довольно конкретная и непротиворечивая.
Я еще не останавливался на оценках объема документации, которой должна сопровождаться разработка стратегия, указанных в методическом документе. Если по объему и форме краткого описания Стратегии (не более 20 слайдов) вопросов почти нет (кроме несущественного вопроса, почему именно 20?), то объем основного текста Стратегии (100 страниц), а, главное, требование подробного описания Стратегии цифровой трансформации на 300 страницах выглядят уже пугающими. По своему опыту, а я участвую в разработке разного вида стратегий уже более 30 лет, могу сказать, что документ объемом в 300 страниц имеет ограниченную ценность. Его мало кто читает полностью, и его сложно корректировать. Тогда зачем он нужен? Только для контроля? Чтобы было доказательство для контролирующих органов, что компания хорошо поработала над стратегией цифровой трансформации? И как быть, если сама концепция цифровой трансформации требует очень быстрых изменений, а такой обширный документ будет препятствовать этому, потому что оперативно его менять (и, наверное, заново согласовывать) будет непросто. Приходят в голову нехорошие мысли, что реальную работу по цифровой трансформации при таких требованиях начнут заменять бумажной. Не хотелось бы такого.
Отдельно следует отметить язык, на котором написана методичка. С одной стороны, видно желание авторов стараться, по мере возможности, использовать русскоязычную терминологию, в том числе и вводя термины на русском языке, которые еще пока мало распространены у нас, что не может не радовать. С другой стороны, попадаются труднообъяснимые англицизмы и жаргонные слова, например, «лучшая коллаборация сотрудников». Похоже, что этот, по-видимому, коллективный труд не прошел достаточную редакторскую правку и в нем смешались совершенно различные и стилевые подходы и взгляды на сущность процессов управления цифровой трансформации.
Видно желание авторов соединить в одном документе букварь по цифровой трансформации для совсем несведущих, классическую бюрократическую методичку для тех, кто привык к четким и понятным руководящим указаниям и вполне современный документ с рекомендациями лучших практик по цифровой трансформации. Источники информации в методичке не перечислены, в отличие от научных статей, в бюрократических документах это не принято, но их можно легко восстановить. Впрочем, источники достойные, их пересказ тоже довольно точный, так что эту часть можно оценить положительно.
Еще раз подчеркну, что в целом появление данного документа — явление позитивное. В связи со значительным разбросом в уровне цифровой зрелости методическое пособие с предложениями по организации и проведению цифровой трансформации должно сыграть положительную роль в ее ускорении для большой группы государственных предприятий и ускорить переход страны к цифровой экономике. Но детальный анализ документа показывает, что он во многом двойственный. Такое впечатление, что он создавался в результате борьбы двух групп авторов, отстаивающих современный подход к составлению рекомендаций по цифровой трансформации с одной стороны и хорошо отработанную технику составления обязывающих бюрократических документов с другой. На документе указано, что это пока проект, что дает основание надеется, что в итоговом документе замеченные неточности будут в значительной степени устранены. Надеюсь, что документ будет переработан и он сможет обеспечить быстрый и эффективный старт процесса цифровой трансформации в тех государственных компаниях, где этот процесс еще не начался и окажется полезен руководителям по цифровой трансформации многих других компаний.
Автор статьи — к. т. н., независимый эксперт по цифровой трансформации.
