Чтобы выступать в роли проводника на пути к цифровой трансформации, CIO нужно следовать новой стратегии: меньше концентрироваться на ИТ-операциях, сосредоточившись на том, чтобы стать партнером для бизнеса. Опрошенные порталом ZDNet эксперты рассказывают о стремлении CIO избавиться от ярлыка растратчиков бюджета, доказав, что они могут взять на себя обязанности по реализации стратегических инициатив.

Деловые отношения между финансовым директором (CFO) и ИТ-директором (CIO) претерпевают изменения. Если раньше первые выступали по отношению к последним в роли контролера, следя чтобы те не допускали перерасхода средств, то набирающая обороты тенденция цифровых преобразований изменила представление о том, кто контролирует расходы на ИТ. Как показывает недавний опрос CIO, проведенный аудиторской компанией Grant Thornton и некоммерческим объединением управленцев в области технологий Technology Business Management Council (TBM), CIO начали придерживаться той точки зрения, что ИТ превращается из «центра затрат» в «центр доверия». Помимо этого CIO примеряют на себя роль надежного делового партнера, который не просто закупает компьютеры и серверы, но и руководит стратегическими инициативами.

Результаты отчета несут хорошую весть ИТ-директорам. Дело в том, что предприятия больше не нуждаются в CIO, роль которых традиционно сводится к тому, чтобы гарантировать, что подотчетные им бюджеты расходуются для обеспечения бесшовной работы систем и услуг для бизнеса. Отчасти это изменение должностных полномочий CIO связано с децентрализацией закупок аппаратного обеспечения и технологий, которая уже доказала свою эффективность. К распределению ИТ-бюджета имеют отношение не только CFO и CIO, но и департаменты продаж и маркетинга, кадровые департаменты, финансовые службы, которые вольны сами выбирать, какие облачные решения подходят для их бизнес-задач. Это значит, что CIO нужно найти новое поле деятельности.

«CIO более не выступают строго в качестве оператора ИТ. Эти времена прошли», — считает управляющий директор Grant Thornton Лаверн Каунсел. По ее словам, в настоящее время главным приоритетом для ИТ-директоров должна являться выработка ИТ-стратегии, которая бы соответствовала общим бизнес-целям. Вице-президент IDC Нил Уорд-Даттон говорит, что в основном такая стратегия направлена на обеспечение цифровой трансформации бизнеса, поэтому ее следует рассматривать как плод совместной деятельности CIO, CFO и других руководителей высшего звена.

«Как правило, современные инициативы в области цифровой трансформации начинаются с одной конкретной бизнес-функции или направления, поэтому первоначально их курируют директора по маркетингу, директора по данным или ИТ-директора. Однако по мере того, как они проходят первоначальные стадии, решающим фактором достижения успеха становится совместная работа и межфункциональное сотрудничество», — отметил он. По словам Каунсел, ИТ-директора, которые хотят играть ключевую роль в межфункциональных дискуссиях, должны зарекомендовать себя в качестве надежных партнеров. Эта возможность должна сыграть им на руку, поскольку они обладают техническими знаниями, чтобы помочь своим предприятиям следовать по пути цифровой трансформации.

Однако CIO будет непросто завоевать расположение других руководителей. Чтобы частично уйти от операционной деятельности и заняться внедрением инноваций, их желание должны разделять другие старшие руководители компании, в частности, CFO. Последний должен убедиться в реалистичности идей CIO, в том, что они принесут пользу для всей организации. Таким образом, чтобы добиться успеха, ИТ-директорам нужно работать в тесной гармонии с финансовыми руководителями и четко формулировать стоимость расходов на ИТ для бизнеса. Такого мнения придерживается ИТ-директор, директор по инновациям и член совета директоров датской банковской группы Alm Brand Кристианом Хьортом-Мэдсен, ранее работавший на должностях CTO и CIO в нескольких компаниях, которые занимаются предоставлением финансовых услуг.

Он говорит, что хорошие отношения с финансовым директором — залог сотрудничества: «Общее стремление к прозрачности только облегчит ситуацию. Мои коллеги по ИТ-руководству предпочитают держаться в стороне от финансов — они просто хотят бюджет. Я считаю, что лучше всего выбрать другую позицию — заручиться поддержкой CFO. Это является огромным преимуществом, поскольку возникает гораздо более плодотворный диалог».

Хьорт-Мэдсен считает, что неформальные, но аргументированные дискуссии имеют большое значение, работая на имидж ИТ. В итоге это позволит ИТ-департаменту избавиться от его восприятия в качестве центра затрат. Он также раскритиковал мнения той части CIO, которые продолжают работать в отрыве от остальной части бизнеса. «Вариться в собственном соку — это не так весело, как может на первый взгляд показаться. Разве не лучше показывать ценность инвестиций? Потому что, если вы демонстрируете результат, вы получите больше денег на инновации», — говорит он.

Старший вице-президент глобального ИТ-департамента FedEx Express Ник Пури — еще один ИТ-лидер, который тесно сотрудничает с финансовым отделом, чтобы извлечь максимум из своего ИТ-бюджета. Он отвечает за управление критически важными ИТ-системами и ресурсами в более чем 200 странах. Пури говорит, что FedEx Express движется к цифровой трансформации «очень осмысленно», однако ИТ-служба сталкивается с жесткими бюджетными ограничениями: ей приходится доказывать финансовой команде целесообразность любой технологической инициативы. ИТ, конечно, не единственная сфера инвестиций, которую необходимо учитывать бизнесу. К числу других критически важных статей расходов FedEx Express относятся затраты на приобретение и обслуживание парка самолетов и грузовиков, поэтому руководителям высшего звена компании приходится регулярно идти на компромисс.

«Это проблема для многих CIO», — добавил Пури. Что касается инвестиций в ИТ, то для этого FedEx применяет облачный инструмент управления бизнесом Apptio. Он позволяет оценить стоимость установки, развертывания и обслуживания каждого отдельного программного и аппаратного продукта в ИТ-инфраструктуре фирмы. «Цифровая трансформация позволил нам избавиться от избыточных активов во всех ИТ-подразделениях, — утверждает Пури. — Наличие опорного инструмента, который в рамках стратегии оптимизации приложений позволяет закрыть сотни приложений, а также четкая позиция, помогли нам добыть деньги для преобразования бизнеса».

Он говорит, что эти цифры — лучшее доказательство для CFO, что ИТ-команда делает все возможное, чтобы максимально использовать полученные деньги. Он советует ИТ-директорам заняться оптимизацией приложений, что послужит отправной точкой для того, чтобы руководство относилось к CIO как к надежному бизнес-партнеру. «Такой подход повышает ценность ИТ, — считает Пури. — Если вы демонстрируете, что справляетесь со своими обязанностями, тем самым вы принимаете посильное участие в трансформации бизнеса».

Версия для печати