На очередной, уже седьмой конференции Russian Enterprise Content Summit 2019 (RECS’2019), проведенной изданием itWeek в конце сентября, обсуждался широкий круг вопросов управления корпоративным контентом (ЕСМ), электронным документооборотом (СЭД) и электронными архивами. Не обошли своим вниманием участники форума и всегда актуальную тему: каковы сегодня тренды рынка ЕСМ.

От лоскутной автоматизации к интегрированному документообороту

Старший консультант КПМГ Екатерина Кузнецова предложила разделить тренды технологические и бизнесовые. Первые обусловлены развитием технологий и появлением новых возможностей (что внедрять и как внедрять), вторые являются технологическим ответом на вызовы по отношению к бизнесу (какую проблему решать, как это делать и как измерять результат). По ее мнению, ключевой тренд — переход от лоскутной автоматизации к интегрированному документообороту. В первом случае в организации есть своя СЭД для закупок, своя — для канцелярии и т. д. Нередко все эти СЭД не интегрированы между собой. Данные приходится вручную переносить из одной системы в другую. Чтобы выгрузить документ, нужный одному подразделению, из системы другого, приходится писать отдельные запросы его сотрудникам. Бизнес же требует единой ECM-платформы для всех функциональных подразделений и общего централизованного хранилища контента. Такая платформа должна предоставлять общие централизованные сервисы (конструктор договоров, электронная подпись, штрихкодирование, распознавание символов и т. д.), к которым конечные пользователи обращаются через единое окно. Система должна быть омниканальной, чтобы доступ к ее сервисам можно было осуществлять через мобильное устройство, Web, киоски, чатботы.

И хотя достоинства единой платформы очевидны, в реальной жизни приходится учитывать множество дополнительных факторов. «Первый — обслуживание, возможности кастомизации и сопровождения системы, — указывает начальник информационно-аналитического управления аппарата Московской городской Думы Антон Таран. — В случае одной системы все это ложится на одного подрядчика, и с ним иметь дело проще, чем с несколькими. Мы эксплуатируем несколько систем и собственную СЭД, достаточно хорошо интегрированную с остальными приложениями. Необходимо иметь некий общий архив, в который собираются документы из остальных систем. Мы идем по пути интеграции, потому что нам важнее настраивать функциональность эксплуатируемых решений под потребности служащих, а не менять ее радикально. Внедрение единой системы очень дорого (плюс затраты на миграцию) и потребует дополнительных усилий, чтобы сохранить привычный для сотрудников интерфейс. Получается, что мне лучше иметь дело с пятью подрядчиками, так как в случае отказа в работе одной системы остальные продолжат функционировать. Риски перехода на единую систему для нас слишком высоки».

Руководитель направления автоматизации бизнес-процессов компании Digital Design Дмитрий Арефьев предупредил, что если речь идет о внедрении единой системы взамен нескольких уже работающих, то нужно тщательно оценить риски такого шага. Заказчику следует понимать, что для реализации подобного проекта в крупной организации в России найдется от силы две-три компании. Стоимость владения такой системой сильно зависит от нагрузки на нее и увеличивается с ростом нагрузки нелинейно. Даже при переходе на единую ECM-платформу в организации останутся другие прикладные системы, которые должны осуществлять обмен контентом с ней, и проблему консистентности всего массива документов так или иначе придется решать.

Ссылаясь на опыт реальных проектов КПМГ, Екатерина Кузнецова отметила, что иногда у перехода от зоопарка решений к единой ECM-системе попросту нет альтернативы. Основная проблема в этих проектах была в том, что многие существующие в компаниях решения уже не поддерживались и предлагаемые новые процессы нельзя было реализовать на их основе. По ее словам, подробный анализ показал, что в терминах TCO затраты на создание новой системы даже ниже, чем на поддержание работоспособности старой.

Экономический эффект и дебюрократизация

Еще один тренд, отмеченный Екатериной Кузнецовой: реализуя ECM-проекты, компании в качестве приоритетных целей ставят ускорение процессов и получение реального экономического эффекта. Особое внимание уделяется удобству работы для сотрудников, управлению всем комплексом своих бизнес-процессов и контролю соответствия требованиям регуляторов. Сейчас заказчики, сталкиваясь с ограничениями, диктуемыми регуляторной базой, нередко ошибочно полагают, что именно она мешает им перевести документооборот в электронный вид. На самом деле законодательство быстро меняется и постепенно сфера возможного применения электронного документооборота расширяется. Нужно пристально следить за этими изменениями и выявлять процессы, например в кадровом документообороте, которые уже сейчас можно переводить на электронные рельсы. Пример — электронные больничные листы.

Как утверждает Екатерина Кузнецова, во всех своих проектах КПМГ оценивает ожидаемый экономический эффект еще на этапе их подготовки. Без этого проект просто не будет утвержден. Сначала оптимизируются бизнес-процессы: основной эффект достигается в результате их реинжениринга, устранения избыточных контрольных процедур, отказа от некоторых распорядительных документов. Всю это способствует снижению уровня бюрократии. Были случаи, когда заказчик просил просто автоматизировать то, что есть, но КПМГ всегда отказывается идти по такому пути, объясняя, что иначе никакого экономического эффекта не будет. Антон Таран посетовал, что в госсекторе попытки привлечь сотрудников к оценке ожидаемого эффекта не всегда успешны, поскольку те опасаются в результате автоматизации документооборота потерять работу.

Действительно ли ECM способствует сокращению бюрократии или просто автоматизирует существующие бизнес-процессы? По мнению Антона Тарана, безусловно способствует. Определенная специфика в органах госуправления связана с тем, что в роли бизнес-процессов там выступают утвержденные регламенты, должностные инструкции, приказы и иные нормативные акты. Если под снижением уровня бюрократии понимать еще и повышение эффективности внутри организации, то оно происходит только если при внедрении ECM меняются регламенты. Естественное желание бюрократа — сохранить все процессы в привычном виде, но тогда нет смысла что-либо внедрять.

«К сожалению, не всякое внедрение ECM сокращает бюрократию: правильное — сокращает, а неправильное — может и увеличить, — предупреждает эксперт центра подготовки руководителей цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС Владислав Тюрин. — Но бывает, что и правильное внедрение ECM провоцирует появление дополнительных согласующих подписей, дополнительных отчетов и т. п. С одной стороны, мы сокращаем время на сбор подписей, но поскольку эта процедура облегчается, возникает соблазн собирать дополнительные подписи на всякий случай. Поэтому нужно задумываться о том, чтобы в ходе проекта не автоматизировать хаос».

Российская специфика

Понятно, что многие из отмеченных трендов являются глобальными. Но влияет ли как-то российская специфика на реализацию ECM-проектов? По мнению Екатерины Кузнецовой, взятый в нашей стране курс на создание платформ для цифровой экономики существенно облегчает реализацию многих процессов. Пример — переход на электронные трудовые книжки и кадровый документооборот. В России уже есть достаточно мощная регуляторная база, позволяющая существенно продвинуться в направлении электронного документооборота. А к примеру на Украине, где КПМГ тоже ведет подобные проекты, регуляторная база еще недостаточно сформирована.

Антон Таран обращает внимание на то, что нередко эта специфика оказывает и негативное влияние. Так, в нашей стране есть очень жесткие ограничения, связанные с информационной безопасностью, которые существенно затрудняют и внедрение новых систем, и интеграцию уже существующих. По мнению Владислава Тюрина, подобная жесткость бывает и полезной: «Иногда наша регуляторика сдерживает „интересные“ проекты, которые возникают в „горячих“ головах. Иногда это сдерживание бывает полезным, иногда — является препятствием для реализации действительно разумных инициатив».

Дмитрий Арефьев отметил влияние не только специфической регуляторики, но и местного менталитета. В западных компаниях решения стараются принимать на началах консенсуса после обсуждения широким кругом специалистов и достижения определенного компромисса. В российских реалиях чаще руководитель принимает лично то или иное решение и его волей-неволей приходится выполнять.

Версия для печати (без изображений)