Современные информационные технологии — это не только средство автоматизации широкого спектра жизнедеятельности общества, но и во многом ключевой фактор его качественной трансформации, в результате которой начинают применяться новые эффективные модели (деловые, социальные, персональные), еще недавно казавшиеся нереализуемыми или даже иррациональными. Наверное, сейчас ни у кого не вызывает сомнений поистине революционное значение всепроникающего Интернета. В настоящее время идет новый этап подобного влияния ИТ на нашу жизнь в виде таких современных трендов, как облака, мобильность, большие данные.

При этом аналитики уже давно подметили такой важный момент: многие новые технологии и модели их применения зарождались внутри ИТ-компаний для обеспечения внутренней деятельности, и только потом, протестировав эти новшества на себе, разработчики начинали предлагать их на широком рынке. Собственно, именно схема зарождения и последующего продвижения инноваций лежит в основе неожиданного прорыва «новичков» в мировые лидеры, за которыми с трудом поспевают традиционные ИТ-гиганты. ИТ-отрасль превращается в разработчика не только технологий, но и моделей бизнеса, которые начинают активно продвигаться в другие сферы жизни.

О том, как распространяется опыт ИТ-бизнеса, что делают разработчики для ускорения этого естественного процесса и какова тут роль модели Open Source, обозреватель PC Week/RE Андрей Колесов беседует с Романом Шапошником, который с конца 2013 года определяет стратегию в области Open Source и Big Data в компании Pivotal (входит в состав группы EMC) и широко известен как авторитетный участник сообщества Open Source, в том числе как основатель проекта Apache Bigtop.

PC Week: Если мы говорим о влиянии ИТ-моделей на широкую бизнес-среду, то на ум сразу приходят Big Data, которые в их нынешнем виде родились именно в ИКТ-компаниях. Но вот недавно Gartner заявила, что термин Big Data исчерпал себя, и изъяла это направление из списка «развивающихся технологий». В результате на рынке опять начались разговоры о «мыльном пузыре». Что вы думаете по этому поводу?

Роман Шапошник: Я думаю, что Big Data просто вышли на качественно новый этап своего развития, перейдя из разряда «перспективных» в категорию базовых. Возможно, большие данные действительно исчерпали, как считает Gartner, свой маркетинговый потенциал в плане привлечения широкого внимания, но не потому, что это была «рекламная пустышка», а потому, что Big Data уже стали неотъемлемой частью нашей жизни и больше не нуждаются в навязчивой рекламе. Хотя мне кажется, что термин будет и дальше жить, поскольку он является символическим обозначением важнейшей тенденции развития не только ИТ, но и общества в целом.

PC Week: И как бы вы сформулировали смысл этой концепции?

Р. Ш.: Идея заключается в том, что современному бизнесу (и обществу, государству в целом, но для бизнеса это особенно актуально) нужно не просто быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, но уметь прогнозировать будущие изменения и заранее готовиться к ним или по крайней мере улавливать происходящие изменения в зародыше. Вторая не менее важная идея заключается в том, что компании должны поменять модель управления жизненным циклом своей продукции. До настоящего времени зона их интереса фактически ограничивалась моментом продажи, в лучшем случае — гарантийного обслуживания. Теперь же необходимо не просто следить за своей продукцией в течение всего периода ее применения, но и получать на порядки более детальную информацию: как именно она используется, чем потребитель доволен, а чем нет и т. п. Именно в этом состоит одна из идей концепции Интернета вещей (IoT), которую, кстати, та же Gartner объявила наследницей Big Data.

Но это еще не всё. Если вы получаете возможность контролировать свою продукцию на этапе эксплуатации, то следующий шаг — улучшать ее (модернизация, управления настройками и пр.) на том же этапе. И тут — обратите внимание — мы видим, что такая модель работы с продукцией давным-давно используется в ИТ, особенно в софтверной сфере. То есть получается, что нам нужно модель, уже используемую в ИТ-бизнесе, распространить на традиционное производство физических товаров.

Однако и это еще не всё. Чтобы в физическом производстве реализовать модель управления продукцией, которая используется ИТ-компаниями, оказывается, нужно использовать и внутреннюю бизнес-модель работы ИТ-компании. А для реализации такой модели нужны инструменты, которые использует ИТ-компания.

PC Week: Идея — это в целом понятно, хотя возникает много вопросов, которые я еще задам. Но есть ли понимание этого тренда, который, наверное, можно назвать «проникновение ИТ-моделей в традиционный бизнес», на рынке? Я вижу, что термин Big Data уже давно стал почти общеупотребимым, но при более детальном взгляде оказывается, что люди, постоянно его использующие, не очень понимают смысл этого термина. Кажется, что сейчас то же самое происходит и с IoT.

Р. Ш.: Мода всегда обгоняет содержание, это обычное дело. Восемь лет назад многие стали покупать iPad’ы именно по причине моды, а потом уже поняли их пользу. В случае Big Data момент «модно, хотя и непонятно, зачем нужно» прошел три-четыре года назад, сейчас наоборот: «понятно, но не очень модно», потому и отпадает потребность в «модном термине». Если говорить о США, то там в целом понимание сути Big Data и IoT, а также возможностей их реального применения достаточно высокое, причем не только на уровне крупного бизнеса, но также и в среднем и малом. Многие стартапы строят свой бизнес именно на базе этих идей. С ситуацией в России я не очень знаком, это мой первый деловой визит в страну за последние годы, но общение с партнерами и заказчиками показывает, что и здесь есть понимание сути и возможностей этих инноваций. Хотя, конечно, уровень и массовость такого понимания несколько отстают от США, но это обычная задержка в географическом распространении новых идей. В телекоме, в банковской сфере, в розничной торговле — там, где традиционно есть высокая конкуренция и ведется работа с массовым потребителем, — Big Data уже используется широко.

PC Week: Давайте тогда поговорим о необходимости и возможности переноса опыта работы ИТ-бизнеса «в жизнь»? В чем, собственно, заключается специфика бизнес-моделей работы ИТ-компаний?

Р. Ш.: Для начала сформулируем такой постулат: в основе успеха работы молодого поколения ИТ-лидеров (Google, Amazon, Facebook) лежит не то, что им каким-то образом попала в руки удачная технология или продукт, а то, что они смогли внутри себя создать такую организационную структуру, которая позволяет вырабатывать инновации, быстро их реализовывать и эффективно развивать в динамически меняющихся условиях рынка. Поэтому нужно разобраться, как же у них там всё устроено и как этот опыт можно использовать остальным.

Первый тезис таков: любой современный бизнес уже давно базируется на ИТ, и его развитие в существенной или даже решающей степени зависит от ИТ, от того, насколько быстро ИТ-структуры реагируют на запросы бизнеса и даже служат источником бизнес-инноваций. Второй тезис: сложившаяся унаследования схема отношений заказчика и ИТ-исполнителя уже не соответствует новым требованиям к организации бизнеса. Традиционная схема подразумевает разделение бизнеса и ИТ-подразделений, при этом вторые выполняют вспомогательную, обслуживающую роль, поддерживают развитие компании, но не являются драйвером этого развития. Чтобы внедрить ИТ-инновацию, руководитель подразделения должен написать заявку директору, руководство должно выделить бюджет, спустить на исполнение в ИТ-отдел. Это требует непозволительно много времени. Да и мотивация ИТ-отдела в отношении успеха начинаний может быть не очень высокой. А если в процессе эксплуатации выяснится, что нужно внести изменения в созданную систему, то всю эту сложную процедуру придётся проходить снова.

В чем преимущества ИТ-бизнеса? А в том, что там бизнесменами являются сами разработчики. Они видят появление новых технологий, оценивают, как новшества могут быть использованы в бизнесе, и сами делают реализацию. Цикл и стоимость внедрения сводятся к минимуму, в том числе благодаря отсутствию сложных бюрократических схем управления и высокой мотивации сотрудников.

Так вот, задача для традиционных компаний заключается в том, чтобы убрать существующую сегодня стену между бизнесом и ИТ-разработкой, сделать это единым интегрированным процессом. Причем интеграционный процесс может идти с обеих сторон: чтобы бизнесмены и менеджеры становились в какой-то степени разработчиками, а разработчики — бизнесменами и менеджерами.

PC Week: Идея понятна, кажется, именно она лежит в основе еще одной концепции, о которой начали говорить еще года три назад, но в последнее время у нас что-то редко вспоминают, — DevOps. Более того, идея не нова: в начале 1990-х стремительная автоматизация бухгалтерии в России была в существенной мере обеспечена тем, что разработчики ПО просто сами пришли в бухгалтерию и стали ее сотрудниками, часто — руководящими.

Р. Ш.: История развивается по спирали, сейчас нам нужно реализовать подобную модель на качественно более высоком уровне. Это должно быть не случайным процессом с участием отдельных людей, а четко выстроенной системой бизнеса. И, разумеется, на совершенно ином технологическом уровне.

PC Week: Получается, что такая интеграция бизнеса и разработчиков позволит перейти к некоторой модели «внутренних стартапов», когда подразделения смогут внедрять инновации своими силами, без сложных согласований «наверху»?

Р. Ш.: Конечно, есть много нюансов, но одна из идей заключается именно в этом. Хотя тут есть важное отличие от хорошо известной модели внешних стартапов. Дело в том, что работа внутренних подразделений и даже отдельных сотрудников базируется на мощной технологической поддержке компании. Разработка ведется не доступным частнику кустарным инструментом, а с помощью промышленных решений. И не только разработка, но и развертывание созданных сервисов, что сегодня еще важнее.

Посмотрите, как устроена работа в Google: используя внутренний инструментарий компании, сотрудник может (или даже обязан — для этого он и принят на работу) за несколько дней реализовать некоторую свою задумку и за один день развернуть созданный сервис на базе глобальной корпоративной платформы, сделав его доступным по всему миру. В этом преимущество модели «корпоративных стартапов» перед внешними, ресурсы которых намного ниже. Но только нужно иметь такую платформу разработки и развертывания, которая нацелена именно на модель стартапов.

PC Week: Но как в таком «гуляй-поле» сохранить управление компанией?

Р. Ш.: С помощью новых моделей управления на базе все тех же новых возможностей ИТ. Как построена сегодня модель внедрения новшеств? Сначала вы делаете обоснование предлагаемого проекта, для этого создаете ту или иную модель, на которой показываете, что реализация некоторых решений позволит достичь желанных целей. Обратите внимание, что достоверность модели обоснования в принципе не может быть стопроцентной, то есть гарантий нет. Потом вы выполняете проект, начинается эксплуатация, по результатам которой спустя некоторое время (скажем, год), вы можете оценить, насколько решение, принятое довольно давно (год или два назад), было верным. А представьте себе, что за это время ситуация изменилась и сейчас важны уже не те цели, что два года назад... То есть между принятием решения (запуском проекта) и оценкой его правильности (в том числе возврата инвестиций и получения прибыли) проходит непозволительно большой срок.

А вот как работает современная схема: руководство отслеживает ход бизнес-процессов, в том числе и новых проектов, фактически в реальном времени. То есть если вы запускаете новый онлайновый сервис, то можете оценивать его полезность, определять, что нужно в нем исправлять, и т. п. не через год, а каждый день! Причем — во многом без участия человека, автоматически, на основе современных математических моделей. А теперь — внимание! Для создания таких математический моделей как раз и нужны те самые Big Data. Вот как всё взаимосвязано!

PC Week: Всё это выглядит очень заманчиво, но насколько оно будет востребовано традиционным бизнесом?

Р. Ш.: Двигатель развития бизнеса — конкуренция и возможность даже для новичков обойти вроде бы незыблемых лидеров за счет инноваций. Этот закон сейчас приобретает особую актуальность, поскольку у традиционного бизнеса появился новый грозный конкурент — ИТ-бизнес, который все шире выходит в «физическую» сферу. Посмотрите, как Skype повлиял на бизнес российского мобильного телекома. У истоков интернет-торговли также были ИТ-стартапы. А как в Москве повлиял на развитие инфраструктуры такси выход в эту сферу «Яндекса» и других интернет-компаний!

Казалось бы, кого может опасаться Сбербанк, главный государственный банк России? Но вот недавно его руководитель Герман Греф сказал, что в качестве одного из главных конкурентов рассматривает Google, имея при этом в виду, конечно, не только его, но и ИТ-бизнес вообще (в том числе и российский).

Я специально привел российские примеры, чтобы показать, что процесс активно идет и тут. Что же касается США и ряда других стран, то там все зашло уже намного дальше: понимание необходимости трансформации с использованием опыта ИТ-бизнеса есть не только у сервисных отраслей, но и у предприятий физического производства. И не только понимание: производители товаров уже используют эти идеи, проникновение которых быстро расширяется.

Наверное, не будет ошибкой сказать, что сегодня самой актуальной темой является IoT. Приведу пример General Electric, которая сейчас приступает к реализации этой концепции в своем бизнесе. Свое будущее конкурентное преимущество они видят не в том, что у них появятся самые лучшие инженеры, которые смогут делать лучшие турбины, а в том, что данные, которые поступают с датчиков, установленных на уже работающих турбинах, позволят оптимизировать процесс эксплуатации и эти турбины будут работать лучше всех в мире. Но чтобы оптимально управлять конкретной турбиной, нужно построить модель оптимизации на основе обработки огромного объема данных, поступающих со всех работающих турбин.

PC Week: Идея деловой трансформации заключается в том, чтобы внутренние ноу-хау ИТ-лидеров превратить в общедоступные решения, которые мог бы применять традиционный бизнес...

Р. Ш.: Опять же идея не нова — это обычная схема технологического развития, когда «секретное оружие», с помощью которого его изобретатель получает конкурентное преимущество, со временем преобразуется в коммерческий продукт. Правда, это преобразование часто делается не самим изобретателем, а другими людьми, которые решили сделать бизнес именно на широком распространении инноваций.

PC Week: И, как можно догадаться, ваша компания занимается именно тем, что продвигает эти «ИТ-ноу-хау» в традиционный бизнес?

Р. Ш.: Совершенно верно, хотя сразу скажу, что далеко не только мы занимаемся этим, но отмечу также, что мы считаем себя лидерами в этом направлении и намерены только укреплять свои ведущие позиции. Сбербанк видит конкурента в Google, а Google (понятно, я тут имею в виду не конкретную компанию, а некоторую категорию игроков) отлично понимает, что и у него есть соперники, в том числе потенциальные. Кстати, обратите внимание, что в технологическом плане Google является достаточно закрытой компанией, она не спешит преобразовывать свои ноу-хау в коммерческий товар. Точно так же Amazon делает отличные облачные сервисы, но даже не пытается продвигать на рынок платформенные технологии, на базе которых эти сервисы создаются. И легко можно понять, почему они этого не делают: их бизнес-модель заточена на продвижение сервисов, а не средств их создания. А наша компания Pivotal изначально была создана два с половиной года назад именно с фокусом на инструменты для внешних пользователей. При этом мы не только занимаемся разработкой программных средств, но и оказываем консалтинговые услуги по их внедрению, точнее даже, по реинжинирингу бизнеса, чтобы он соответствовал современным требованиям и возможностям.

PC Week: И какова тут роль Open Source? Зачем фирме Pivotal, которая вышла из недр двух традиционно проприетарных компаний — EMC и VMware, — потребовались вы, специалист именно по проектам Open Source?

P. Ш.: А вот тут мы выходим на следующий важный момент: именно модель Open Source является ключевым компонентом всей этой трансформации. На первом этапе этих преобразований, которые начались довольно давно, она была вызвана к жизни новыми потребностями бизнеса, а потом стала основным инструментом претворения идеи такой трансформации в жизнь.

Посмотрите: сегодня традиционный бизнес ориентируется на использование традиционного проприетарного ПО. А Google, Amazon и Facebook, чьи бизнес-модели мы хотим перенести в не-ИТ-бизнес, используют у себя разработки Open Source. Отсюда вытекает логический вывод: значит, и традиционные компании должны поменять ориентацию с проприетарного ПО на открытое. Как это сделать — другой вопрос, но что двигаться нужно в данном направлении, это почти очевидно.

Что касается Pivotal, то она появилась не на пустом месте, а фактически продолжила разработки, начатые в EMC и VMware. Однако руководители поняли, что для полномасштабной реализации задумок их нужно организационно вынести в отдельную компанию, которая будет работать с ориентацией на методы Open Source. При этом надо пояснить, что ключевая идея Open Source — это даже не открытость кода, а тем более не его бесплатность. Главное в этой модели — разработка ПО с ориентацией на сообщество, а открытость — это, скорее, инструмент для решения данной задачи.

Тут нужно сказать, что преобразовать бизнес с проприетарной модели на открытую — крайне сложная задача. Единственный известный мне пример ее успешного решения — Microsoft. Это была гигантская работа, которая потребовала почти полной смены руководства, причем не только верхнего уровня, а почти всей линейки менеджмента.

А первой попытку масштабного переформатирования компании из проприетарной в открытую предприняла в свое время Sun Microsystems (я участвовал в этом проекте), но она оказалась не очень удачной, во многом потому, что компания была первопроходцем и было сделано немало ошибок. Но именно тогда был получен ценный опыт, который пригодился потом, в том числе и мне лично.

PC Week: Вы участвуете во внешних проектах Open Source, сотрудничая со своими прямыми конкурентами. Как это возможно?

Р. Ш.: Да, в создаваемой нами платформе мы активно используем результаты открытых проектов и сами вносим вклад в их развитие, в каких-то проектах являемся лидером, в каких-то — просто участником. В проекте Cloud Foundary мы занимаем ведущую позицию, но вторым участником по числу вносимых в код изменений здесь является IBM. Вообще-то мы видим IBM и Microsoft в качестве своих основных конкурентов на рынке облачных платформ, но очень часто выступаем партнерами в проектах, поскольку у всех есть понимание, что сегодня нужно не заниматься дележом пока еще очень небольшого рынка, а совместными усилиями расширять его.

И еще одним важным преимуществом модели Open Source является возможность участия заказчиков в перспективных разработках, что они и делают. Причем если в какой-то момент наш клиент захочет заниматься развитием своей системы самостоятельно, то он перестает быть нашим клиентом, но зато мы получаем партнера по проекту. То есть в случае Open Source мы почти ничего не теряем.

PC Week: А как вы относитесь к такому тезису, что модель Open Source можно применять в проектах только до определенного уровня зрелости, а потом разработка должна продолжаться под управлением конкретной крупной компании?

Р. Ш.: Это важный вопрос, но я думаю, что пока на него нельзя дать однозначного ответа. Я лично думаю, что ограничений для развития открытых проектов нет. Но хотел бы отметить другой момент: известно, что некоторые открытые проекты изначально реализуются под управлением коммерческой компании. Так вот, этот вариант мне видится не очень удачным: я совершенно уверен, что для успеха проекта он должен выполняться под управлением некоммерческой организации, структуры, не заинтересованной в прибыли, а коммерческие игроки все же должны участвовать в проекте на равных условиях.

PC Week: А что вы скажете по поводу давнего деления софтверного мира на проприетарный и открытый лагеря? Мне кажется, этого деления, во всяком случае в виде какого-то антагонизма, уже нет, есть единый мир ПО.

Р. Ш.: Я тоже думаю, что такого деления нет, поскольку Open Source победил.

PC Week: Даже так?

Р. Ш.: Конечно, в моем ответе есть некоторое преувеличение, но в целом это так. Смею утверждать: в США уже становится правилом, что если у вас есть критически важная для бизнеса система, то она должна быть открытой. Фактически единственным крупным исключением является Oracle, но это как раз тот случай, когда исключение подтверждает правило. Microsoft начала свою перестройку в сторону открытости, именно понимая, что эти пожелания заказчиков становятся обязательным требованием.

PC Week: Но, похоже, открывать свою настольную Windows Редмонд не собирается.

Р. Ш.: Я, конечно, говорил о корпоративных серверных и облачных решениях. В клиентском мире ситуация другая, поскольку у частных лиц иные требования к ИТ, нежели у крупных компаний. Но посмотрите — в мобильных устройствах лидирует открытая Android.

Почему корпоративным заказчикам нужны открытые системы — это хорошо понятно. Жизненный цикл смартфона — два-три года, ПК — четыре-шесть лет. А корпоративные системы создаются на очень долгосрочную перспективу, от них зависит сам бизнес. И вкладывая в них очень серьезные деньги, вы должны быть уверены, что выбранная вами платформа будет релевантной через десять лет и более.

PC Week: А какую роль в переходе компании на использование продуктов Open Source играет регулятор в лице государства?

Р. Ш.: Эта роль может быть очень существенной, но регулировать нужно аккуратно. В США правительство практически не вмешивается в этот процесс, справедливо считая, что тут достаточно рыночных механизмов. А опыт Китая показывает, что законы могут делать многое: они дали преференции национальным программным продуктам, придав «национальный» статус решениям Open Source.

Но кроме того, китайские ИТ-компании (и не только ИТ-) проявляют большой интерес к тому, чтобы реализовать у себя внутреннюю стартаповскую модель, о которой мы говорили вначале. Так, в свое время Huawei открыла подразделения в Кремниевой долине, выполнявшие функции не только собственно разработки, но и обучения — туда постоянно приезжали на стажировку сотрудники из Китая, которые потом применяли полученный опыт у себя дома.

Мне кажется, что учитывая традиции России регулятор может сыграть здесь весьма позитивную роль, но все же ключевым фактором успеха должно быть не принуждение, а стремление местного бизнеса повышать свою конкурентоспособность. Мое общение с российскими заказчиками показывает, что такое стремление у них есть.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)