Увеличение сообщества Open Source и темпов разработки предсказуемо сопровождается ростом проблем нетехнического характера внутри каждого проекта. Одна из самых серьёзных трудностей для руководителя — необходимость разрешать всевозможные конфликтные ситуации, возникающие между участниками.

Безусловно, эта проблема носит всеобщий характер и на первый взгляд её решение никак не зависит от принятой модели разработки. Но практика показывает, что это не так.

Как правило, открытый проект начинает небольшая группа единомышленников и лидер сосредотачивается на решении технических задач. О необходимости работать с людьми он, как правило, даже не задумывается. Но постепенно команда становится больше и главный программист замечает, что он уделяет все меньше внимания алгоритмам и коду, а тратит время на вопросы взаимоотношений внутри коллектива.

Конечно, в этом случае можно попробовать взять пример с крупных коммерческих компаний и пригласить специалиста по решению подобных вопросов. Однако, специфика Open Source такова, что его академические знания могут оказаться совершенно бесполезными. Поэтому руководителю проекта придётся действовать самому.

Отсутствие специальных знаний в этой области — безусловно, минус. Но есть и несомненные плюсы — лидер может себе позволить общаться с участниками проекта как программист с программистами, без казёнщины и заученных психологических методик. Поэтому и методы разрешения конфликтов могут быть несколько другими.

Таким образом, лидерам открытых проектов полезней изучать не теоретические приёмы, а знакомиться с практикой разрешения конфликтов. Своим опытом решил поделиться Джоно Бэкон, который в настоящее время руководит сообществом на GitHub, а ранее занимался тем же самым в Canonical и XPRIZE Foundation. На сайте OpenSource.com опубликована статья, в которой он рассказывает о собственных правилах поведения в конфликтных ситуациях.

Главная задача лидера — не решать, кто прав в каждом конкретном случае, а примирить конфликтующие стороны. Для этого с самого начала ему следует уделять особое внимание вопросам взаимного доверия.

Дело в том, что в сценариях развития конфликтной ситуации зачастую решающую роль играет самая обыкновенная паранойя. Поэтому каждая из сторон должна быть абсолютно уверена в том, что она сможет общаться с лидером конфиденциально, при этом лидер априори нейтрален — он отстаивает интересы всего проекта, а не каких-то его участников.

С самого начала проекта важно установить для самого себя жёсткое правило: никогда не жалуйтесь одному участнику на другого. В противном случае они начнут подозревать вас в том, что вы можете обсуждать человека за его спиной, что сразу отрицательно скажется на доверии к вам.

Роль посредника в разрешении конфликта может быть успешна только тогда, когда лидер является доверенным лицом обеих сторон. Только доверие сможет помочь людям выйти из тупиковой ситуации и найти приемлемое для сторон решение.

Причина конфликта редко заключается в каком-то одном случае. Чаще всего он вызван множеством мелких событий, осадок от которых сначала накапливается и только потом происходит взрыв.

Таким образом, первый шаг в разрешении конфликта заключается в том, чтобы понять истинные мотивы обеих сторон. А для этого их следует выслушать. Причём, по отдельности.

Первый разговор требует максимально достижимого личного контакта. Если условия не позволяют встретиться, то следует использовать видеосвязь, а не электронную почту или IRC. Смысл тут даже не в том, чтобы видеть собеседника — он не должен иметь возможность долго думать над ответами.

На этом этапе следует меньше говорить и больше слушать. По крайней мере, воздерживаться от каких-то выводов и оценок.

В общем случае алгоритм действий должен быть таким:

· лично выслушать каждого участника;

· оправить им по электронной почте благодарности за потраченное на общение время и сообщить, что сделаете всё возможное для разрешения конфликта;

· заварить кофе и попытаться как-то структурировать конфликтную ситуацию.

При структуризации необходимо учитывать, что конфликты среди участников проекта описываются одной из трёх моделей:

· проблемы рабочего процесса: различия в доступе к ресурсам, разногласия по техническим вопросам...;

· проблемы личного характера: неуверенность в себе, нарциссизм...;

· межличностные вопросы: языковой барьер, различия на культурном уровне...

В результате этих действий у лидера должно появиться полное и точное представление о сути конфликта. И тогда он сможет выстраивать пути его разрешения.

Второй разговор также должен носить исключительно личный характер. В нём лидер должен прежде всего продемонстрировать сторонам свою человечность и сопереживание.

Главная цель разговора — постараться дать людям возможность увидеть самих себя в той модели, которую построил лидер и признать свои роли в конфликте. Что само по себе уже является важным шагом к его разрешению. Не исключено, что в этом случае они сами начнут совершать какие-то примирительные действия или хотя бы предложат собственные пути выхода из кризиса.

При разговоре крайне желательно использовать личные примеры и апеллировать к собственным недостаткам. Пусть стороны поймут, что их конфликт вовсе не уникален, что многие люди сталкиваются с точно такими же проблемами.

После этого можно приступать непосредственно к разрешению конфликта. Разумеется, нет никакой волшебной кнопки, нажатие на которую моментально устранит все препятствия во взаимоотношениями между людьми. Это творческий процесс, зачастую требующий неких нестандартных ходов.

Например, если кризис возник по причине явного доминирования одного человека, то можно пересмотреть процесс принятия решений, сделав его более демократичным. Причём для всех, а не только участников конфликта.

Очень важный момент заключается в том, что конфликтующие стороны по сути не выясняют отношения друг с другом, а улучшают весь рабочий процесс с учётом причин возникшего конфликта. В конце концов, они могут быть не виноваты в том, что именно на них «лопнула самая тонкая струна».

В ряде случаев единственное решение заключается в том, чтобы минимизировать общение двух участников. Это вполне допустимо, хотя и является крайней мерой.

Лидеру не стоит переоценивать свои возможности и считать себя знатоком человеческих душ. Даже очень хорошие учителя знают, что иногда единственный способ утихомирить драчунов — рассадить их по разным партам. Хотя бы на некоторое время.

Обратите внимание на то, что ни на одной из стадий разрешения конфликта лидер не выходит за рамки личного общения с его участниками. Дело в том, что вовлечение в кризис других людей препятствует его скорейшему окончанию. Например, если начать обсуждать ситуацию в рассылке проекта, то обязательно образуются какие-то фракции, а самолюбие инициаторов уже не позволит им отступить.

Поэтому все конфликты должны решаться по возможности тихо. Привлечение общественность в качестве примирительной стороны вероятнее всего закончится переходом кризиса в более высокую стадию и может привести к потери части команды. Примеров тому масса.

И не следует опускать руки, если разрешить конфликт не получилось. Нужно анализировать свои ошибки и понимать, что умение приходит в процессе практической работы.

Версия для печати