Лидеры открытых проектов — прежде всего мыслители. Когда они смотрят на мир, они видят постоянно меняющиеся отношения в сложных системах, состоящих из людей, сообществ и ресурсов. Отношения и есть те самые динамичные элементы, от которых в конечном счёте зависят успехи и неудачи бизнеса.

Руководитель направления маркетинговых коммуникаций компании Red Hat Джеки Яни уверена, что именно такой тип мышления наиболее полно отвечает современным требованиям, поскольку решения проблем сегодняшнего дня требует выхода за рамки отдельных организаций. Руководители должны строить бизнес таким образом, чтобы к работе в проектах привлекались лучшие специалисты, независимо от места, в котором они находятся. Именно такой подход, например, практикует руководитель Red Hat Джим Уайтхерст, обоснованно считая его лучшим для открытых организаций.

Успешные лидеры Open Source понимают важность выстраивания системы взаимоотношений в проектах. И они прикладывают значительные усилия для того, чтобы они были полноценными, продуктивными и прежде всего сбалансированными.

Джеки Яни считает, что руководители открытых организаций — это прежде всего мастера баланса, который позволяет им создавать успешные проекты в рыночных условиях. Только равновесие способно разрешить некоторые противоречия интересов, постоянно возникающие в модели Open Source.

Скептики часто говорят о свободе в Open Source, как о праве каждого сотрудника делать то, что ему заблагорассудится. При этом они намеренно или сознательно упускают из вида тот факт, что в открытых организациях никакая ценность (даже такая базовая, как свобода) не существует сама по себе. Она только часть довольно сложной системы.

В компании Red Hat, например, свобода каждого сотрудника тесно связана с его ответственностью. Работник может принимать самостоятельные решения во всём, что имеет отношение к его повседневной работе — в конце концов, он действительно лучше знает, как добиться успеха в том, чем он непосредственно занимается. Но его деятельность всегда подчинена общей цели, в рамках которой он подотчётен как своему непосредственному руководству, так и по сути всем участникам проекта.

В результате свобода и ответственность уравновешивают друг друга, что не позволяет чрезмерно увлекающемуся человеку давать слишком много воли своим фантазиям. Такому сотруднику очень быстро объяснят, что нельзя работать в коллективе и быть при этом независимым от коллектива.

Для понимания того, как это работает на практике, Джеки Яни предлагает рассмотреть гипотетический случай, когда в силу каких-либо причин (успех конкурентов, недовольство заказчиков...) проект начинает испытывать серьёзные затруднения. Что должны делать сотрудники? Рассматривать какие-то изменения как возможность для исправления ситуации или впадать в панику?

Очевидно, что идеальный для лидера сценарий заключается в том, что его команда быстро находит наиболее эффективный способ решения проблемы. Но также очевидно, что она никогда этого не сделает, если перед ней не стоят понятные цели.

В общем случае лидер обязан объяснить эти цели своим сотрудникам и предложить им совместно искать пути выхода из кризиса. Однако подобный подход требует слишком много времени, а ведь именно временные издержки носят сегодня критический для бизнеса характер.

Если же сотрудники уже будут знать не только, что они делают, но и зачем они это делают, если все участники команды разделяют общее понимании цели и желаемых результатов, то они смогут значительно эффективней реагировать на всевозможные угрозы и яснее понимать как свои задачи, так и свои полномочия. Причём в большинстве случаев выработка каких-то необходимых мер не потребует явного вмешательства руководителя. Система, включающая в себя достаточную информацию, имеет свойство балансировать саму себя.

Наиболее эффективный сценарий преодоления трудностей всегда опирается на существующий в команде баланс. Именно его и будут пытаться сохранить сотрудники при каких-либо угрозах общему делу.

Лидеру в этом случае следует только следить за тем, чтобы коллективу было предоставлено достаточно данных для дальнейшей эффективной работы. Но даже тут необходимо соблюдать баланс — если информации станет слишком много, то команда может быть парализована из-за перегрузки.

Разумеется, лидеру также следует с самого начала создать разумный баланс между свободой и ответственностью — сам собой он никогда не возникнет. Перекос в любую сторону означает снижение эффективности работы команды.

Поэтому нельзя рассматривать свободу и ответственность как изолированные понятия. Достижение равновесия между ними — вот основная цель лидера открытого проекта.

Версия для печати