Во многих организациях планирование преемственности поколений занимает важное место в системе корпоративных приоритетов. Так и должно быть. К 2020-му миллионы людей, родившихся в годы бэби-бума, выйдут на пенсию. Считается, что для них характерны верность корпоративным интересам и приверженность трудовой этике. А на смену им придут поколения X и Y.

В результате компаниям придется пересмотреть некоторые действующие сегодня корпоративные правила и приемы работы. Они должны будут отразить новые ценностные ориентиры молодых поколений и изменения на рынке труда. Поэтому организациям следует разработать способы выявления завтрашних менеджеров и привития им знаний и навыков, необходимых лидеру.

Некогда представителей поколения X (1965--1980 гг. рождения) ошибочно окрестили бездельниками. В действительности они стремятся сделать карьеру, но просто предпочитают более широкую самостоятельность и демонстрируют больше предприимчивости, чем предыдущие поколения. В свою очередь, поколение Y (родившиеся в 1981--1994 гг.) было свидетелем того, как корпоративная Америка обошлась с их родителями. А обошлась она с ними не очень хорошо. Подобный опыт наряду с техническим прогрессом способствовал появлению у поколения Y потребности в постоянной оценке труда и в определенной свободе действий на работе.

Не удивительно, что выход на пенсию “бэби-бумеров” создаст трудности для многих организаций. Как справиться с этой сменой поколений? Сможет ли менее многочисленное поколение X восполнить уход предшественников? Как сохранить мотивацию у талантливых людей с учетом иных ценностных ориентиров? И какими качествами лидера должны будут обладать представители поколений X и Y, которым предстоит руководить “виртуальными” сотрудниками, разбросанными по всему миру?

Чтобы справиться с этими трудностями, потребуется систематическая работа по удержанию талантов и планированию преемственности поколений. Она призвана обеспечить непрерывное поддержание высокой эффективности организации посредством повышения квалификации сотрудников любого уровня. При этом особое внимание нужно уделять выявлению и обучению наиболее способных работников.

Ниже приводятся некоторые соображения, которые следует учитывать при планировании будущего вашей компании.

Выделите ключевые навыки

Будущим эффективным менеджерам потребуются совсем не те навыки, которыми владели их предшественники. Для достижения стратегических целей сегодня и в дальнейшем важнейшее значение имеют такие знания, опыт, способности и быстрота реакции, которые представляют собой смесь традиционно ценившихся в корпорациях качеств и готовности к изменениям. Кроме того, поскольку в решениях руководства должно учитываться общее видение ситуации и миссия корпорации, важно представлять себе, как повлияют на будущее организации высокие технологии, политические факторы, различия между поколениями и культурами.

Первый шаг – это определение правильного сочетания основных ценностных ориентиров, навыков и качеств лидера, что позволяет преодолевать препятствия и добиваться успеха. Удержание талантливых людей и планирование преемственности поколений — такие задачи должно поставить перед собой руководство компании. Выявление наиболее способных кандидатов на выдвижение и реализация плана по сохранению их в резерве компании должны быть делом всех менеджеров начиная с генерального директора и осуществляться под руководством специалистов по работе с персоналом.

Взращивая и удерживая в своих рядах выдающихся работников, организации получают большой эффект. Маршалл Голдсмит, который занимается подготовкой руководящего состава и написал по данной тематике ряд книг, высказался по этому поводу следующим образом: “С точки зрения организации выигрыш от того, что вы поможете отличному работнику подняться из 5%-ной группы наиболее высокооплачиваемых сотрудников в 1%-ную, может быть больше, чем в случае перехода среднего работника из 50%-ной группы в 20%-ную”.

Те особенности, которые ценятся в лидерах сегодня, в будущем не обязательно сохранят свое значение. Хотя основные признаки могут остаться теми же, не исключено, что для управления новыми поколениями сотрудников потребуются и иные навыки.

Сегодня менеджеры не всегда способны успешно судить, кого следует выдвигать и кто сможет в ближайшие годы стать эффективным управленцем. Поэтому для выявления наиболее перспективных сотрудников важнейшую роль играет поддержание всесторонней обратной связи (отзывы о работе каждого человека, предоставляемые в доверительном порядке его непосредственными начальниками, коллегами и менеджерами). Такая информация позволяет создать наиболее полное представление о кандидате на выдвижение и о его качествах, проявляющихся в различных ситуациях.

При формировании резерва на выдвижение подбирайте сотрудников, которые получили хорошие отзывы, стремятся к служебному росту и обладают важными с точки зрения вашей организации качествами лидера. Некоторые кандидаты могут очень хорошо проявлять себя на занимаемой ими в настоящее время должности. Но если они не демонстрируют способности стимулировать своих коллег к более активной работе, они не смогут вырасти в лидеров.

Способствуйте росту сотрудников и берегите их

Главный актив любой организации — интеллектуальный капитал ее сотрудников, их навыки и таланты, а также приверженность данной компании. Содействие развитию дарований работников и их профессиональному росту, подготовка к переходу на более высокие должности относятся к числу важнейших и самых труднодостижимых целей.

Чтобы учесть высокие запросы обладающих большими задатками представителей поколения X и будущих лидеров, представляющих поколение Y, фирмы должны обратить пристальное внимание на программы их обучения в качестве дублеров более опытных сотрудников и на планирование их карьеры. Те работники, которые считают, что они растут в профессиональном отношении, приобретают новые навыки и набираются опыта, трудятся более продуктивно, являются носителями высокой трудовой морали и более лояльны по отношению к своему работодателю, чем сотрудники тех организаций, в которых не заботятся о развитии способностей персонала и управлении знаниями.

Кроме того, представители новых поколений придают больше значения отзывам об их работе и различным жизненным благам. Многие из них готовы уделять работе больше времени, но при определенных условиях. Сотрудники, принадлежащие к поколению X, в среднем трудятся на три часа в неделю больше, чем работали люди того же возраста в 1977 г. Но это поколение хочет самостоятельно определять свое расписание, а не быть прикованным к письменному столу с 9 до 17.

Планирование будущего

Эффективное планирование преемственности поколений и сохранение в организации людей одаренных способствуют появлению у персонала чувства ответственности за будущее компании, ее стратегию и успехи. Это обеспечит продвижение по служебной лестнице сотрудников, обладающих необходимыми качествами и вполне этого достойных, когда представители поколения “бэби-бума” начнут уходить на заслуженный отдых.

В ближайшие годы процент выходящих на пенсию сотрудников будет рекордно высоким. Количество достигших пенсионного возраста руководителей компаний из списка Fortune 500 будет расти экспоненциально до 2010 г. В сочетании с сокращением резерва талантливых молодых людей и новыми требованиями, предъявляемыми к руководителям, это сделает весьма сложной задачу удержания лучших сотрудников и их подготовки к выдвижению.

Все подразделения компании должны считать первоочередной задачей разработку планов по удержанию одаренных работников и обеспечению преемственности поколений. В этих планах следует отразить миссию вашей организации, ее культуру и ценности, цели ее сотрудников, навыки, позволяющие преодолеть разрыв между требованиями к персоналу, которые предъявляются сейчас, и теми, что будут предъявляться в дальнейшем. Если предприятие сумеет организовать такую работу, оно получит значительное преимущество перед своими конкурентами.

Версия для печати