Так довольно образно прокомментировал наметившуюся во время мирового финансового кризиса практику бездумного снижения издержек некоторыми компаниями Гэри Кокинз — известный эксперт в области средств повышения корпоративной эффективности, выступивший по приглашению российского представительства компании SAS на специальном семинаре, посвященном данной проблематике. В странах СНГ Гэри Кокинза знают по переведенной в 2008 г. на русский язык книге “Управление результативностью”. О ее популярности свидетельствует маршрут нынешнего турне автора, включающий наряду с Москвой также Астану и Киев. Интерес к его выступлению, несомненно, подогревался той неопределенностью, которой характеризуется сегодня как жизнь отдельных предприятий, так и состояние мировой экономики в целом.

Тех слушателей, которые ожидали каких-то чудодейственных рецептов, выступление эксперта, возможно, и разочаровало, но ряд отмеченных им тенденций в области Corporate Performance Management (CPM) заслуживает самого пристального внимания. В частности, он указал на узость принятого сегодня представления о CPM как совокупности методов бюджетирования, контроля и управления стратегическим развитием, предложив включить в этот перечень также “осмысленное управление рисками”. Причем целью такого управления должна быть не сведение к минимуму подверженности предприятия рискам (risk exposure), а ее сбалансированность с желанием рисковать (risk appetite), поскольку именно рискуя лидеры добиваются тех или иных конкурентных преимуществ. Но для поиска подобного компромисса необходимо уметь точно оценивать рыночные, кредитные, операционные и законодательные риски. Среди указанных четырех видов рисков особое внимание следует уделять операционным, так как именно они в меньшей степени зависят от внешних обстоятельств и могут быть проконтролированы управленцами. Гэри Кокинз отметил, что наряду с ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI) в этом случае необходимо контролировать и ключевые показатели риска (Key Risk Indicators, KRI).

Очень важно также правильно отображать KPI и KRI корпоративного уровня на всей иерархии управления вплоть до личных показателей такого рода, понятных рядовым исполнителям. К примеру, отставки высших руководителей множества компаний, вышедшие на первые полосы СМИ в кризисные времена, на самом деле, по словам г-на Кокинза, активизировались задолго до нынешних потрясений. Эта тенденция, утверждает он, стала заметной еще в 2007 г., а основная ее причина заключается в том, что высшему руководству не удается реализовать принятую акционерами стратегию и, в частности, сделать ее понятной всем сотрудникам предприятия.

Говоря о снижении издержек, Гэри Кокинз уделил самое пристальное внимание функционально-стоимостному анализу (Activity Based Costing), который все более уходит от простой фиксации косвенных и совместных накладных расходов с последующим их разнесением по продуктам или услугам и сосредотачивается на выявлении наиболее выгодных для компании продуктов, услуг, каналов дистрибуции и категорий покупателей. В этом контексте существенно изменяется и роль CRM-систем, которые из простого средства индивидуализированного общения с клиентами постепенно превращаются в важнейший механизм дифференцированного подхода к каждому клиенту, основанного на его прибыльности и важности для компании.

Не остался без внимания и актуальный сегодня вопрос о соотношении краткосрочного (оперативного) и долгосрочного (стратегического) планирования и управления. Докладчик отметил, что в современных условиях традиционный годовой бюджет уже не отвечает требованиям бизнеса. Более того, нередко в силу тех или иных причин он становится невыполнимым и впоследствии сковывает одних менеджеров и игнорируется другими. Для его своевременной корректировки особенно полезны инструменты прогнозной аналитики. Однако если говорить о стратегии в более широком смысле этого слова, то, думается, задача управления ею в условиях нестабильности рынка чрезвычайно сложна, а возможно, и не имеет полноценного решения. “Стратегия ни в коем случае не должна быть статичной в длительной перспективе, — убежден Гэри Кокинз. — Внешние факторы, такие как появление конкурентов или изменение клиентских предпочтений, всегда требуют какого-то изменения направления”. Но что делать, когда стратегию приходится не корректировать, а кардинально менять на протяжении короткого периода времени? При этом в коренном пересмотре нуждаются и стратегические карты, и целевые ориентиры, и наборы KPI. Однозначного ответа на этот вопрос слушатели не получили, да и неизвестно, существует ли он.

Версия для печати (без изображений)