Чтобы быть в тонусе мне необходимо ежедневно иметь цели и метрики для оценки их достижения. Если я не имею доступа к нужной статистике каждый день, то легко могу переключаться на другие дела. Но если я ежедневно получаю такой доступ, то все мои усилия остаются в определенном русле — они сосредоточены на достижение поставленной цели.

Пол Ален

В области управления метрики совершенно необходимы. Все СМИ пестрят показателями роста ВВП (или отсутствия такового), сообщениями о количестве проданных домов, уровне безработицы и рейтинге президента. В обсуждениях из сферы бизнеса обычно упоминаются связанные с метриками акронимы: ROI, ROE, EBITDA, NAV.

Почему же тогда ИТ-отрасль испытывает трудности с метриками? ИТ-отделы большинства предприятий, как правило, принадлежат к одному из двух лагерей: при управлении они либо используют лишь несколько метрик (или вообще ни одной), либо очень много.

Метрик слишком мало

Управление с помощью небольшого числа метрик обычно вызвано одной или несколькими из следующих причин:

  • срабатывание эффекта маятника. Слишком сильное упрощение является реакцией на предыдущую перегрузку метриками, вызвавшую скептическое отношение к числовым показателям;
  • иногда руководство не знает, с чего начать;
  • неясно, как собирать нужную информацию;
  • в нынешних трудных экономических условиях считается, что составление отчетов требует больших затрат, особенно если их ценность не слишком очевидна.

Например, одна известная мне крупная финансовая компания из списка Fortune 500 составляла отчеты только по финансированию проектов на предприятии. Они отслеживали такие детали, как расходы на проект, его бюджет, затраты в расчете на одного специалиста. Однако я ни разу не встретил ни одной метрики, оценивающей, какую отдачу получило предприятие от инвестиций в тот или иной проект, как он повлиял на реализацию корпоративной стратегии или обеспечил еще какой-нибудь эффект. Набор установленных в этой компании метрик не позволял задавать приоритеты или принимать решения, полезные для выбора направлений развития бизнеса.

Метрик очень много

Что происходит, когда ИТ-отдел перегружен метриками? В децентрализованной организации обычно никто специально не занимается выработкой соглашения по метрикам. Напротив, политика удовлетворения требований заказчика приводит к появлению множества узкоспециализированных метрик и отчетов.

Именно так обстояли дела в одной международной корпорации из списка Fortune 500. ИТ-отдел согласился работать в соответствие с единым набором операционных метрик, потому что боялся гнева руководства, чьи требования было невозможно полностью выполнить. В результате сотрудникам пришлось составлять свыше 100 разных отчетов, большинство из них лишь один или два раза в год.

Компании зачастую применяют слишком много или очень мало метрик. Но для успеха важен правильный баланс.

В других случаях просто невозможно убедить людей согласиться на “правильные” метрики. В одной крупной страховой компании из списка Fortune 100 руководители двух больших ИТ-отделов никак не могли выбрать единый набор метрик из разных систем. В конце концов они сдались на милость бизнес-директоров и получили запутанный набор метрик.

Что делать?

Метрики должны оценивать прогресс, а работу с ними нужно рассматривать, как постоянно развивающийся процесс. Но для достижения баланса между слишком большим и очень малым числом метрик следует сделать шаг назад и внести изменения.

Идеи для сокращения числа метрик.

  1. Остановиться. Нужно просто прекратить создавать один из отчетов и посмотреть, будут ли недовольные (или их не будет).
  2.  Спросить, зачем. Следует поинтересоваться: “Что мы узнаем из этого отчета?”. Если ответом будет “ничего”, то можно просто выкинуть этот отчет из списка.
  3. Взглянуть на один обычный день. Попросите руководителя, который активно интересуется метриками, принять участие в пилотном проекте по выбору 5—10 метрик для оценки работы ИТ-отдела, ответственности и проблем в течение одного обычного дня. Для операционного директора такие метрики могут включать увеличенную ценность ИТ-проектов, достигнутые выгоды или изменение уровня обслуживания. С точки зрения главного исполнительного директора, наиболее важные метрики могут касаться прогресса в преобразованиях или сравнения дискреционных (сверх жизненно необходимых) и стратегических расходов на ИТ. Пару месяцев выпускайте пилотный отчет по этим нескольким метрикам, а затем оцените, как он влияет на работу этого руководителя и команды, выпускающей отчет. Вполне возможно, вам удастся облегчить себе жизнь и получить больше полезной информации для себя и данного руководителя.
  4. Упрощать. Прекратите осложнять работу руководителей, разбавляя полезную информацию массой не очень важных данных. Подумайте над тем, как собрать все нужные для директоров сведения на одной странице.

Следующие идеи помогут собрать дополнительную информацию для организаций, страдающих от дефицита метрик. Выбранный вами метод сильно зависит от того, на кого вы хотите повлиять, и от общих взаимоотношений внутри компании.

1. Найдите сторонников. Начните с ключевого проекта, который уже реализуется и нужен для решения определенных задач бизнеса, и попросите сотрудников бизнес-отдела выбрать три главных индикатора, важных с точки зрения достижения конечных целей бизнеса. Подробно объясните этим сотрудникам, как и зачем ваша команда будет следить за этими метриками на протяжении всего проекта и еще три месяца после его завершения. Затем в ходе реализации проекта упоминайте эти метрики, чтобы продемонстрировать их связь с состоянием проекта или влияние вносимых изменений на достижение запланированных целей. Если вам удастся привлечь на свою сторону скептически настроенных сотрудников, вовлекая их в развивающийся процесс, вы сможете получить надежную поддержку.

2. Показывайте, а не рассказывайте. Поставьте себя на место финансового директора или одного из руководителей бизнес-отделов и задайте вопрос: “Какие метрики я хочу получать от ИТ каждый месяц?”. Следите за этими метриками в течение трех месяцев, чтобы лучше понять, какие требуются действия, насколько они обоснованны и как лучше всего представлять данные. Если, по вашему мнению, то, что вы сделали, годится для внимательно исследования, представьте данному руководителю собранную информацию в форме “что, если”, чтобы он ясно увидел эффект этих метрик.

3. Отслеживайте и показывайте. Выберите наиболее неэффективную деятельность, которую вы хотите изменить, и разработайте связанные с ней метрики, чтобы получить основанный на фактах пример, позволяющий убедить людей внести изменения. Может быть, ваш ИТ-отдел тратит слишком времени на ненужные совещания или не уделяет достаточно внимания полезным для бизнеса проектам? Отследите эту деятельность, и пусть ваши данные станут широко известными. Полная прозрачность информации приводит к усилению конкуренции среди сотрудников и повышению эффективность работы.

4. Оценивайте работу людей. Измените принципы работы таким образом, чтобы у сотрудников были свои метрики, цели и планы действий для улучшения собственных показателей. При этом данный план должен быть направлен на получение финансовой выгоды, например на повышение процента сохранения клиентов, степени удовлетворения заказчиков, уровня соответствия нормативным требованиям (иногда достаточно показателей типа “да — нет”).

Заключение

Одним из признаков безумия является повторение одного и того же действия и ожидание разных результатов. Но вам нужно изменить такое поведение. В течение нескольких месяцев планомерно внедряйте метрики и избавьтесь от безумия их избытка или недостатка.

Версия для печати