Согласование ИТ-стратегии с целями бизнеса является главным приоритетом для ИТ-директоров. К сожалению, на большинстве предприятий этого не удается добиться. Но кто виноват больше — ИТ или бизнес?

Дело в том, что успешно увязать ИТ и бизнес очень трудно. Хотя разговоры о необходимости такого согласования продолжаются не один десяток лет, вопрос так и не решен. Этот процесс затрудняет ряд факторов, таких как недостаток взаимопонимания между руководителями ИТ- и бизнес-подразделений, отсутствие связи между целями ИТ и потребностями бизнеса и неправильная структура отчетности.

Такое развитие событий привело к тому, что и в 2009 г. увязывание ИТ с целями бизнеса остается главным приоритетом для ИТ-директоров. Как показали недавние опросы издания CIO Insight и организации Society for Information Management (SIM), сейчас этот вопрос стоит на первом месте в списке приоритетов ИТ-директоров и ответа на него пока не видно.

Если может показаться, что ИТ-отделам предстоит еще много работы по согласованию с бизнесом, то так оно и есть, сказал Джерри Лафмен, бывший вице-президент SIM по работе с академическими организациями: “Нельзя выделить одно направление, по которому ИТ-отделы должны улучшать взаимодействие с бизнесом. Таких направлений множество”.

ИТ-директора и консультанты согласны с тем, что начинать согласование надо со взаимодействия. Однако большинство ИТ-отделов не способны или не хотят выходить за пределы своей привычной зоны, наполненной профессиональным жаргоном. Это приводит к тому, что они удовлетворяют простые цели бизнеса с помощью слишком сложных технологий.

Как рассказал Руди Пуриер, глава ИТ-направления консалтинговой компании Bain & Co., он постоянно слышит от руководителей предприятий, что все действия ИТ-отделов занимают слишком много времени и обходятся очень дорого, а эффективного диалога с ИТ-менеджерами не происходит. “Как ни удивительно, но среднему ИТ-отделу здесь нечем похвастаться. Уже на протяжении 20—30 лет достижение согласия между ИТ и бизнесом является нашей главной целью, однако наладить диалог никак не получается”. В чем причина? “В отсутствии общего языка, — уверен Пуриер. — Бизнес хочет говорить на языке бизнеса, а ИТ-отдел — с помощью технических терминов”.

Такая ситуация может иметь разрушительные последствия. Бизнес-подразделения начинают продвигать собственные ИТ-решения, ИТ-отдел разрабатывает свои инструменты в вакууме, и на предприятии появляются разрозненные ERP-приложения, биллинговые системы и программы для обслуживания заказчиков. ИТ-средой становится трудно и дорого управлять, а бизнес-процессы практически невозможно быстро настроить в соответствии с изменениями на рынке. По мнению Пуриера, ИТ-директорам стоит вспомнить так называемый “закон ямы”, сформулированный английским политиком Дэнисом Хили: “Если вы оказались в яме, то перестаньте копать”. ИТ-директорам нужно прекратить наращивать сложность ИТ-среды.

Разногласия между ИТ и бизнесом никогда не были такими опасными, как сейчас, когда экономический спад наносит предприятиям один удар за другим. В такой ситуации отсутствие эффективного диалога приводит к тому, что с помощью ИТ не удается не только проанализировать, но и просто понять потребности бизнеса. В результате предприятие не может оперативно реагировать на изменение рыночных условий.

Поиск решения

Нельзя сказать, что прогресс отсутствует. Большинство ИТ-отделов, по крайней мере, понимают, что не могут больше говорить с бизнес-отделениями на техническом жаргоне, и стараются наладить эффективное взаимодействие. Наиболее передовые предприятия осознали, что такое взаимодействие связано не только с проблемой общего языка, но и с вопросами структуры. Даже когда в компании налажен нормальный диалог между ИТ и руководством по бизнесу, многие действия дублируются, если отсутствует связь между ИТ- и бизнес-подразделениями.

Организация Thrivent Financial for Lutherans, некоммерческий поставщик услуг страхования, стараясь улучшить взаимодействие и сократить объем непродуктивной работы, выдвинула стратегию согласования, направленную на построение диалога между ИТ и бизнесом на основе потребностей бизнеса, а не на техническом жаргоне, и на выработку у ИТ-подразделения единого взгляда на потребности всего предприятия.

Эта стратегия хорошо себя проявила в течение последнего года, когда ИТ-директор Холи Моррис начала со своей командой разработку приложения для сотрудников, занятых обслуживанием по телефону. В некоторый момент стало ясно, что для этого приложения требуются средства цифровой подписи. Одновременно несколько других подразделений выразили желание тоже иметь такие средства. ИТ-команда сравнила требования и занялась созданием системы электронной подписи в качестве единого, повторно используемого решения, а не просто одной из функций системы обслуживания по телефону. “Если бы мы не запустили процесс согласования, то скорее всего реализовывали бы этот функционал несколько раз”, — сказала Моррис. По ее оценке, избежав дублирования, предприятие сэкономило 3 млн. долл.

В течение последних лет компании, стремящиеся согласовать ИТ и бизнес, стали нанимать на работу ИТ-директоров, имеющих опыт в бизнесе, и бизнес-менеджеров, знакомых с ИТ. Но хотя такой перекрестный опыт способствует взаимному пониманию, наладить сотрудничество между рядовыми менеджерами по-прежнему не получается. Причина в том, что большинство ИТ-сотрудников работает по принципу “быстрый заказ — быстрый результат”, полагает Кевин Гордон, ИТ-директор страховой компании Genworth Financial: “Кто-нибудь просит нас что-либо сделать, и мы стараемся быстро выполнить заказ. Но нам нужно действовать с упреждением, выясняя потребности бизнеса и находя соответствующие возможности”.

Для этого ИТ-сотрудники должны глубоко понимать потребности бизнеса, который они обслуживают, а такой глубины им как раз и не хватает. “Лидеры моей команды считают, что нам необходим сторонник из числа руководителей бизнес-подразделения, — сказал Гордон. — В результате, вместо того чтобы самим выдвигать полезные для дела идеи, они ждут их от другого человека”.

Однако даже если ИТ-отдел возглавляют менеджеры, знакомые с бизнесом, его работу может затруднить структура отчетности, принятая на предприятии. Организация SIM оценила зрелость компаний с точки зрения согласования ИТ и бизнеса по шкале от 1 до 5 на основе ответов на ряд вопросов. В последнем опросе наивысший балл (3,26) получили компании, в которых ИТ-директор отчитывается перед главой предприятия, более низкие оценки заработали компании, где ИТ-директор отчитывается перед финансовым руководителем (2,79) и главным операционным директором (2,97).

Но если отвлечься от оценок и стратегий, то окажется, что налаживание сотрудничества сильно зависит от настроя ума. И никто так хорошо не приспособлен для этого, как ИТ-директора. Они, конечно, не могут с утра до вечера заниматься вопросами взаимодействия с бизнесом, потому что должны управлять ИТ-средой, но для достижения успеха они должны уделять этой проблеме немало времени. “Я не могу сказать, что я, сидя здесь, постоянно думаю об этом, — сказал Гордон. — Но я каждый день рассматриваю бизнес-процессы и размышляю над тем, как бы их улучшить”.

Характеристики успешных инициатив согласования

Джерри Лафмен из организации SIM много лет проводит опросы по взаимодействию ИТ и бизнеса и хорошо понимает, как надо действовать. По его мнению, чтобы добиться успеха, нужны следующие меры:

  • создание канала связи между ИТ-отделом и бизнес-подразделениями;
  • выработка эффективных метрик для оценки успеха согласования;
  • разработка процессов управления действиями ИТ, направленными на проверку соответствия этой деятельности потребностям бизнеса;
  • налаживание партнерства между ИТ и бизнесом;
  • наличие в отделе кадров сотрудников, способных привлекать и нанимать на работу талантливых специалистов по ИТ и бизнесу;
  • внедрение технологий, позволяющих эффективно проводить изменения в бизнесе.

Версия для печати