В трудные времена вроде нынешних для достижения успеха руководителям ИТ-подразделений приходится делать очень многое. Ключевая тактика в такой ситуации — быть максимально проактивным при интеграции ИТ и бизнеса. Это означает, что ИТ-специалисты должны заниматься не только технологическими вопросами, но и иметь возможность общаться с сотрудниками бизнес-подразделений и клиентами компании. Подобное поведение демонстрирует заинтересованность в сотрудничестве с ними, а не в усилении власти и стремлении расширить сферу своего влияния.

Главное в данном случае — обеспечить гибкость в работе ИТ-подразделения. При это оно не должно подминать под себя все ресурсы, необходимые для работы бизнес-подразделений. Напротив, руководители ИТ-служб должны находится в тесном контакте с ними и при необходимости учить их управлять ИТ самостоятельно, а не выступать в роли контролеров, зачастую только мешающих людям выполнять свои функции. В конце концов влияние дает больше власти, чем прямой контроль.

Но как этого добиться? Как подойти к интеграции ИТ и решить, какие операции следует децентрализовать? Здесь можно применить мою концепцию основных (drivers) и вспомогательных (supporters) операций.

Основные — это те ИТ-операции, которые помогают изменить отношения между ИТ-подразделением и его клиентами. Это наиболее ответственные операции, которые прямо или косвенно связаны с получением дохода. ИТ-проекты, охватывающие операции этой категории, менее стабильны, поскольку требования к ним определяет рынок, в результате чего они носят недостаточно четкий характер и подвержены частым изменениям.

Вспомогательные операции — это широко используемые функции ИТ, менее подверженные влиянию колебаний рынка: серверная обработка данных, сетевые операции, поддержка пользователей.

Децентрализация и интеграция более важны для основных операций, чем для вспомогательных, просто потому, что основные теснее связаны с динамикой изменения требований рынка. В силу этого основные операции должны быть на первом плане, когда речь идет об интеграции ИТ.

Вот как можно это реализовать. В качестве первого шага переместите занимающийся основными операциями персонал туда, где данные операции осуществляются. Это позволит сотрудникам ИТ-службы лучше понять, чем занимается соответствующее бизнес-подразделение, какие изменения там происходят и каковы потребности клиентов. Помимо прочего такое перемещение позволит работникам бизнес-подразделения осознать, какие требования к ИТ могут быть удовлетворены. В результате вы построите более органичные отношения между ИТ- и бизнес-подразделениями и внесете свой вклад в развитие культуры взаимоотношений между ними.

Во-вторых, пусть перемещенные сотрудники ИТ-службы прямо или косвенно отчитываются перед бизнес-подразделением. Этого можно добиться различными способами. Например, бизнес может оценивать работу обслуживающих его ИТ-специалистов или отчитываться перед руководством вместе с этими специалистами. Главное, разумеется, чтобы ваши сотрудники напрямую подчинялись вам и вы сохранили за собой роль лидера. В результате будет создана действительно эффективная схема взаимоотношений.

В-третьих, будьте осторожны с бюджетами. Не путайте бюджет ИТ-подразделения с лимитами расходов — это разные вещи. Определение для основных операций, скорее всего, не имеет большого смысла, поскольку рынок может вести себя непредсказуемо. Поэтому вам нужно очень гибко управлять имеющимися ресурсами. Фиксирование бюджета по основным проектам обычно заканчивается его превышением. Поэтому вы должны очень тесно сотрудничать с бизнес-менеджерами и иметь свободные ресурсы на всякий случай. Объявив бизнес-подразделениям, что не можете поддержать их инициативы, вы не прибавите себе авторитета. Моя точка зрения по данному вопросу заключается в том, что децентрализация помогает привести в соответствие требования со стороны бизнеса и планы развития ИТ.

Некоторые руководители ИТ-служб рассказали мне о своих экспериментах с различными формами децентрализации ИТ. Однако после тщательного изучения всех деталей я пришел к выводу, что в каждом случае управление и контроль оставались за ИТ-специалистами. Бизнесу нужно дать определенную самостоятельность. Управление без контроля как раз и порождает то, что мы называем лидерством.

Подумайте об этом. Ведь таким образом вы не теряете права на ИТ, а, скорее, повышаете их роль в компании и собственную значимость как бизнес-лидера.

Версия для печати