Все, что поддается стандартизации, должно быть стандартизировано, включая практику менеджмента.

Сегодня путь к успеху в бизнесе начинается с повторяющегося изо дня в день обучения менеджменту и со столь прозаических вещей, как стандарты.

Стандарты служат нам защитой от жизненных трудностей. Благодаря стандартам мы можем подобрать удлинительный шнур, лампочку, банку масла для мотора или музыкальный CD и немедленно использовать их. Там, где стандартов нет, сразу начинается беспорядок. Члены вашей семьи пользуются различными моделями сотовых телефонов с собственными зарядными устройствами? И у каждого своя цифровая камера, подключаемая к ПК присущим только ей одной способом?

С другой стороны, в компании, где вы работаете, наверняка стандартизировано всё что можно — номера счетов клиентов, платежные поручения, системы электронной почты, используемое ПО, порядок принятия решений, процедуры составления и использования бюджета, метрики, повторяющиеся управленческие процессы. Разве нет? Ах да, это сложно...

Все, что поддается стандартизации, должно быть стандартизировано по одной простой причине: стандарты освобождают ваших сотрудников от забот о повседневных, повторяющихся операциях и позволяют им сфокусировать внимание на том, что будет отличать вашу компанию от конкурентов. Представьте, сколько времени и энергии вы потратили бы впустую, если бы не было стандарта на лампочки или если бы для каждого нового офисного устройства требовалось свое напряжение в сети. Сколько времени вы расходуете, раздумывая, как принимать решения, которые, как вы знаете заранее, вам придется принять? Сколько возможностей упускаете из-за того, что каждое подразделение хранит сведения о клиентах в собственном формате?

Если вы приглядитесь к своей организации, ко всему, что в ней есть и что в ней делается, с точки зрения стандартизации, не окажется ли, что вы пытаетесь заново изобрести колесо каждый раз, когда дело касается вопросов, не имеющих стратегического значения?

Парадокс заключается в том, что в результате закрепления повседневной практики и стандартизации мы создаем благоприятные условия для инноваций. Этот процесс напоминает переход от торговли товарами массового спроса к продаже бренда: определите, как будет делаться все, что уже известно и проверено, и сосредоточьте свои интеллектуальные усилия на том, что является новым и неизведанным, потому что именно здесь таятся истинные возможности для продуктивной деятельности и для извлечения прибыли.

Стандарты всегда играли важнейшую роль в бизнесе. Они были необходимым условием промышленной революции. Ведущие американские производители оборудования, например, сто лет назад собрались вместе и договорились о стандарте на винты. Для появления в стране национальной экономики необходимо было связать друг с другом изолированные прежде города, а это потребовало стандарта на железнодорожную колею и стандарта на отсчет времени.

Как раз когда разрабатывались соответствующие стандарты и происходил переход от небольших мастерских к крупным предприятиям, некоторые представители промышленности, обладавшие качествами мыслителей, такие как Генри Форд и Фредерик Тейлор, вынашивали новые идеи относительно стандартизации труда. Появились инструменты вроде диаграмм Ганта. Подлинным открытием Форда были не автомашины, а способ организации человеческого труда.

С наступлением цифровой революции потребовались новые стандарты. Наиболее ярким примером может служить Всемирная паутина. Примерно так же, как поезда позволили создать национальную экономику, Интернет и веб привели к появлению глобальной экономики.

Тем временем продолжают формироваться стандарты менеджмента. Одни приобретают формальный характер, другие просто закрепляют общепринятую практику. Например, вы можете рассчитывать, что новый финансовый директор вашего предприятия будет придерживаться общепринятых бухгалтерских стандартов. А директор по работе с персоналом, несомненно, станет использовать обычный для большинства компаний набор инструментов и практических приемов при определении размеров вознаграждения и учете производительности труда.

Процедуры менеджмента изучались и совершенствовались на протяжении ста с лишним лет.

Когда мы говорим о стандартах, то обычно имеем в виду технологию. Как бы ни были важны технические стандарты, они не затрагивают ту сферу, где сейчас разворачиваются подлинно важные события. Сегодня вопрос заключается в том, чтобы стандартизировать управление технологией. Потому что слишком часто решения здесь все еще принимаются под влиянием сиюминутных обстоятельств. Они определяются разрываемым на части техническим руководителем, свобода маневра которого ограничена. Поэтому в конечном итоге он не может поспевать за быстро меняющимися условиями.

Уже тот факт, что в компаниях создается должность технического руководителя, который чувствует себя отделенным от “нервного центра” организации и должен постоянно пытаться найти свое место за общим столом, является симптомом нашей неспособности управлять технологией. Мы сосредотачиваем внимание на самой технологии, будь то серверы, системы планирования ресурсов предприятий, электронная почта или социальные сети. Мы рассматриваем их как плату за возможность заниматься бизнесом, иногда как неизбежное зло, смотрим, что приобретают другие компании, и надеемся, что окупятся стомиллионные затраты.

Мы знаем, что технология обеспечивает ведение бизнеса. Сегодня это верно применительно к информационной технологии, как когда-то было столь же верно применительно к пару и электричеству. Эти технологии в корне изменили характер труда, процесс изготовления вещей, открыв новые возможности для бизнеса перед теми, кто разумно их использовал, и указав на дверь тем, кто не понял произошедших перемен.

Вот в чем заключался маленький секрет: никогда вопрос не сводился к технологии. Речь всегда шла и будет идти о бизнесе. Технология хороша ровно настолько, насколько богато воображение бизнес-лидеров. Их внимание сосредоточено на клиентах, рынках, моделях бизнеса, угрозах и возможностях, и они могут заставить технологию делать то, что им нужно. Технологию может купить кто угодно, но никто не может войти в Интернет и заказать себе нужную стратегию или миссию.

Как и в случае с телеграфом, паром и электричеством, имеющаяся сегодня технология бизнеса меняет правила игры. Отличие заключается в том, что полем для игры стал весь мир, а игроками — огромные, выпускающие множество продуктов, насчитывающие массу подразделений мультинациональные компании. Таким корпорациям необходимы инструменты, позволяющие извлечь пользу из технологии, рационализировать решения об инвестировании, нужно, чтобы они заняли центральное место в их стратегии.

Им надо знать, когда есть смысл тратить деньги, а когда нет. Им необходима уверенность, что если уж они расходуют огромные суммы на технологию, она действительно будет работать как задумано. Для выработки стандартов бухгалтерам потребовались сотни лет, на протяжении которых они изучали, что работает, а что нет. А компьютер впервые стал использоваться в бизнесе всего пятьдесят с небольшим лет назад. Это слишком короткий срок, чтобы научиться применять его наилучшим образом.

Тем не менее за последние годы появились стандарты управления технологией бизнеса. Они были разработаны в академических кругах и применяются на практике крупнейшими компаниями. Это — те самые колеса, которые нет необходимости изобретать заново. Они доказали свою работоспособность и после адаптации могут применяться повсеместно. Поэтому их можно позаимствовать и использовать с тем, чтобы организация могла заняться более важными вопросами.

Вначале, полвека назад, бизнес-технология служила простым дополнением к принятому способу ведения бизнеса. В большинстве компаний в действительности ничего не изменилось. Они лишь получили возможность быстрее делать то, чем занимались всегда. Сегодня технология изменяет процесс труда, цели, которые мы перед собой ставим, и саму природу организации. Она создает совершенно новые модели бизнеса, отрасли и рынки.

Во многих компаниях, однако, бизнес-процессами и используемыми в них технологиями не управляют, их не замечают и не измеряют их эффективность. Они применяются от случая к случаю и непоследовательно. Нет стандартов, определяющих их приобретение, разработку или управление ими. Лицам, принимающим решения, они не предоставляют возможностей для выявления рыночных изменений и приспособления к ним, а подобная слепота может иметь катастрофические последствия.

Среди множества причин такой ситуации главная заключается в том, что бизнес-процессы выходят за пределы как внутренних, так и внешних границ компании, будучи частью бизнес-сетей. Поэтому они становятся ничейными. В большинстве случаев нет какого-то одного человека, который отвечал бы за тот или иной процесс. И хотя в последнее время в компаниях, использующих передовой опыт, стали появляться исключения из этого правила (например, управление цепочкой поставок), лишь в немногих фирмах сейчас имеются менеджеры, управляющие важнейшими процессами.

Менеджмент бизнес-технологий (Business Technology Management, BTM) как отрасль науки управления был создан в качестве непосредственной реакции на сложившееся положение. Он заполняет разрыв, образовавшийся в результате быстрого прогресса в технологии и медленных изменений в управлении ею. BTM применяется в крупнейших корпорациях и правительственных органах и постоянно совершенствуется с учетом их опыта и благодаря исследованиям ведущих ученых. Такая работа позволила сделать три важнейших вывода. Заметьте, что каждая из названных ниже компаний сознательно сосредотачивает свои усилия на бизнесе, вынося обсуждение необходимой для него технологии на самый высокий уровень.

1. Для многих (возможно, для большинства) компаний уже недостаточно лишь приспосабливаться к меняющимся условиям. Некоторые из них сейчас нацелились на синхронизацию, тогда как другие не ограничиваются этим и стремятся к конвергенции. “Мы превращаемся в конвергированную компанию, — говорит Стив Метхис, исполнительный вице-президент по продажам и маркетингу и бывший ИТ-директор крупной автотранспортной компании Schneider National. — Руководитель информационной службы подчиняется генеральному директору и входит в команду исполнителей, чьи обязанности взаимно перекрещиваются. В результате потребности, вызванные рабочим процессом и технологией, доводятся до сведения руководства без фильтрации. Это позволяет проводить их обсуждение, ориентируясь только на интересы бизнеса, и открывает возможности использования технологии для изменения нашей деятельности на рынке. Такое обсуждение представляет собой последовательность взаимосвязанных бесед с руководителями Schneider”.

2. Конвергированные компании способны к адаптации — т. е. к быстрому реагированию на события — и к инновациям. Это связано с тем, что две стороны компании действуют в унисон, точно зная, какие ресурсы они могут использовать и что им необходимо предпринять в случае появления возможности или угрозы. Они могут рассматривать любое решение в контексте общей стратегии бизнеса. Если просто приспосабливаться, то те, кто понимает, как работает технология, станут играть отнюдь не стратегическую роль.

3. Конвергенция проявляется в создании организационных структур, процессов, информационных потоков и автоматизации, которые объединяют всех, кто участвует в принятии решений, от членов правления до работающих над соответствующим проектом. Все это детально описано в работе BTM Framework, которую подготовил и пропагандирует в качестве управленческого стандарта Институт менеджмента бизнес-технологий (Business Technology Management Institute).

Описанная в этой работе структура становится каркасом системы управления, вокруг которой выстраиваются бизнес и технология, причем последняя занимает свое место стратегического ресурса. Создавая повторяющиеся процессы для приобретения и развертывания технологии, структура позволяет организации использовать ее наилучшим образом для достижения целей бизнеса. Структура становится стандартом управления для всей организации.

Цель стандарта заключается в создании единообразного управленческого подхода к различным проблемам, начиная с решаемых на уровне правления и генерального директора, подхода, пронизывающего весь процесс приобретения и использования технологии.

Представляется очевидным, что реализация структуры управления предполагает глубокое и всестороннее изучение и перестройку предприятия, но это кажется фундаментальной и не поддающейся решению задачей. Каждое предприятие должно выбрать собственную исходную позицию в этом процессе, а правильный подход заключается в постепенном приближении к решению методом итераций. Прежде всего предприятие должно определить, на какой стадии развития оно находится, чтобы сосредоточиться на конкретных приоритетах, адаптировать и обеспечить для себя определенные возможности в соответствии с этими приоритетами, а затем пользоваться данными возможностями и непрерывно совершенствовать свою деятельность.

Для начала предприятию следует определить уровень своего развития в смысле зрелости менеджмента. Только с учетом того, чем оно является в данный момент, можно добиться подлинного прогресса на пути к тому, чем оно должно стать.

В XXI веке нельзя управлять компанией, руководствуясь подходами XX столетия. Мир развивается слишком стремительно. Технология затрагивает буквально всё — продукты, процессы, модели бизнеса и все отрасли. Так как же можно отделить ее от общей практики управления компанией? Ответ прост: никак.

Версия для печати