В 2002 г., когда я написала свою книгу “Справочник CRM. Руководство по внедрению”, компании тратили десятки миллионов долларов на ПО управления связями с клиентами, но аналитики предсказывали, что 80% проектов не достигнут цели.

Ошибки прошлых лет стали уже хрестоматийными. Организации ринулись внедрять CRM, но лишь поняли, что автоматизация не поможет исправить разрозненные бизнес-процессы, отсутствие стратегий и недостоверность данных.

Консультанты старались донести мысль, что необходимо управлять изменениями в рамках этих инициатив, однако до дела не доходило. Компании желали достичь заветного слияния бизнеса с потребностями клиентов, а вместо этого погрязали в унаследованных бизнес-процессах и устаревших критериях успеха.

Все желали участвовать в опробовании новых систем, но никто не хотел заняться “спрямлением” процессов, ведущих от заказа к выручке, или ввести новые критерии оценки удовлетворенности заказчиков. Несмотря на миллионные затраты на CRM всё оставалось, как было.

Теперь многие руководители склонны признать, что оказались не подготовленными к старту CRM. Надежды на автоматизацию процессов взаимодействия с заказчиками и достижение заветного “единого видения клиента” обрушились, а менеджеры продаж, маркетинга и обслуживания клиентов осознали, что CRM — нечто большее, чем ИТ-решение.

Новые “лучшие методы”

Однако сегодня новые корпоративные стратегии воскрешают необходимость целенаправленного и последовательного управления взаимодействием с заказчиками. Готовы ли вы к новому старту CRM?

Умные руководители хотят усвоить уроки тех, кто уже пытался пройти этим путем. Они стремятся увязать эти инициативы с корпоративной стратегией и воздерживаются от ИТ-инвестиций, пока не утверждены планы развития. Они сотрудничают с консалтинговыми фирмами, которые могут предложить продуманный и обоснованный подход. Они нацелены на поэтапное внедрение, ставя заказчика во главу угла.

Компания Grange Insurance — одна из таких перспективно мыслящих организаций. “Нам посчастливилось иметь руководящую команду, желающую вложить средства в управление связями с клиентами, — говорит Майк Бьюзек, вице-президент по EODB (“простоте ведения бизнеса”), — но мы знали, что у нас нет возможности сесть и выработать свое видение, нет возможности проводить фокус-группы. Нам нужно было составить четкие требования, выявить главных участников и определить, как мы этого достигнем. И при этом не упустить из вида того, что будет лучше для наших агентов и держателей полисов”.

Бьюзек и его команда дают пример новых лучших методов внедрения CRM. Вот пять правил, которым должны следовать организации на этом пути.

1. Откажитесь от термина “CRM”. Он отягощен негативным опытом. CRM — это теперь бизнес с конкретным брендом. Пройдитесь по коридорам отделов сбыта и маркетинга любой крупной организации — и вы услышите: “CEM” (customer experience management, управление видением заказчика), “голос клиента” и гораздо реже “CRM”.

2. Учитывайте свою бизнес-модель. Стратегия CRM в телефонной компании, которая хочет понять специфику клиентов в микросегментах, чтобы предложить пакеты продуктов и услуг, будет существенно отличаться от таковой у медицинской организации, желающей перейти на прямое взаимодействие с пациентами, или у ритейлера, применяющего дисконтные карты. Следует понимать границы CRM для вашего предприятия и всей вашей отрасли. Если есть сомнения — постройте план достижения желаемых результатов.

3. Не упускайте из виду “социальные сети”. Многие специалисты по CRM делают ставку на сайты общения, пытаясь воскресить прежние подходы. Но что касается контакта с клиентами, то страничка фанатов вашей компании на Facebook или излияния на Twitter’е — это лишь два канала коммуникации. Ваш бренд и диалог с клиентами нельзя вогнать в рамки “социальной сети”.

Недавно менеджер одного банка признался: “Мы вкладываем столько усилий в “социальные сети”, чтобы стать ближе к клиентам! Но мы всё еще не можем видеть весь набор продуктов и услуг, доступных клиенту, на одном экране вне зависимости от того, является этот клиент прибыльным или нет”. Цели в “социальных сетях” должны быть частью широкого спектра инициатив, ориентированных на заказчика.

4. Рассмотрите сервисы “в облаке”. Окошко с надписью “следующая наиболее вероятная покупка заказчика” не просто так возникает на экране торгпреда контактного центра. Это результат обширной интеграции и глубокого анализа накопленных данных.

Даже средние и мелкие компании могут иметь довольно сложные потребности в обработке и хранении данных о клиентах. И пусть уже имеющаяся ИТ-инфраструктура (или отсутствие таковой) не служит оправданием тому, чтобы не строить чего-то нового. Есть достаточно CRM-решений “в облаке”, которые поддерживают модель оплаты по мере использования, позволяя избежать значительных трат на инфраструктуру и установку.

5. И не забудем про данные. “Единственная правда”, обещанная столь многими вендорами CRM, уступила место реальности: многие вчерашние инструменты сегодня просто устарели. Новые стратегии взаимодействия с заказчиками диктуют, что огромные объемы подготовленных данных должны быть точны, значимы и выверены по всем разрозненным исходным массивам. Та самая “единственная правда” о клиенте — в такой же мере результат формальных процессов управления данными, как и централизованной ИТ-платформы.

Сколько у вас систем?

Верный способ проверить уровень вашей CRM — это ответить на вопрос: какова у вас система регистрации данных о клиентах? Если ответом будет: “У нас не одна такая система”, — значит, вообще нет никакой. И высока вероятность, что качество данных от этого страдает, то есть существует “много вариантов правды”.

Наше знание того, как правильно внедрять CRM, росло и развивалось, но рос и уровень сложности заказчиков, которые требуют всё большего контроля над деловыми связями и имеют растущие ожидания. Согласие принять маркетинговые кампании означает ясную “услугу за услугу” потребителя в адрес организации.

Компаниям следует расширить свой диалог с клиентами за границы знания предыстории их покупок и предлагать продукт исходя из прогноза следующего приобретения. Вовлечение заказчика в такой диалог в нужное время означает оптимизацию всех бизнес-процессов, функциональность операций и доступ к информации, чтобы придать силу бренду и побудить заказчиков вновь и вновь прибегать к вашим услугам.

Что следует делать сейчас

Ваша организация возрождает программу CRM? Или вам поручили новую инициативу, призванную нарисовать точный портрет клиента? В любом случае есть основные шаги, которые нужно предпринять, чтобы стратегия CRM стартовала, как надо.

Во-первых, где только возможно, увяжите свою программу CRM с корпоративной стратегией. Большинство корпоративных систем CRM в конечном счете выйдут за рамки отдельных направлений бизнеса, создав дополнительные конкурентные преимущества и выгоды. Привязав свою программу к магистральной стратегии, которая утверждена сверху, вы заручитесь поддержкой руководства.

Вряд ли руководство станет пренебрегать проектом лучшего охвата клиентов, который вписан в стратегию компании. К тому же внимание сверху позволит рассчитывать на должное финансирование.

Имейте план развития. Быть может, ваша компания излишне увлеклась рекламой на телевидении и растяжками на улицах, а при этом пренебрегла внимательным диалогом с пользователями и потенциальными клиентами? А может, CRM стоит нацелить на корпоративных заказчиков — на те 20%, что приносят 80% прибыли, — и год-другой воздержаться от потребительского рынка? С чего вы начнете — от того зависит и результат. Главное — двигаться к цели постепенно.

Попробуйте изменить свои критерии. Введите для ваших служащих премирование за использование новых, нацеленных на клиента методов. Самый надежный способ достичь слаженной и результативной работы команды — ввести адекватные критерии оценки их работы и соответствующие премиальные схемы.

Моя фирма помогла компании — производителю автомобилей построить стратегию CRM в их контактном центре. При продаже типовых моделей они премируют торгпредов call-центра исходя из количества звонков, которые те могут принять в час или за день. Но за роскошные авто торгпреды получают премию постфактум, по результатам изучения удовлетворенности клиентов. Всем заказчикам обеспечено хорошее обслуживание, однако наиболее прибыльная категория — сервис высшего класса, и обслуживающий персонал имеет стимул к тому, чтобы работать лучше.

Наконец, нужно правильно управлять ожиданиями. Самой трудной задачей для Grange было составить план развития, говорит Бьюзек. “Мы сформулировали ясный план постепенного внедрения, нацеленный на постоянное совершенствование, и потом обсудили его со всеми заинтересованными сторонами, — вспоминает он. — Таким образом, каждый начинает понимать, что нужно улучшать отношения с клиентом. С новой программой CEM мы будем постепенно пожинать плоды точно выверенного предложения, а следовательно, приятно удивлять клиентов. Это хорошо для нас, для наших агентов и держателей полисов”.

Версия для печати