Когда корпоративные руководители нанимают консультантов для оптимизации бизнеса компании, они зачастую не имеют четкого представления о том, что именно надо получить, а затем — как проверить, добились ли они того, чего хотели. Иначе говоря, они не могут продемонстрировать получение добавленной стоимости, ценности.

Многим менеджерам кажется, что измерение ценности — сложная задача, решение которой требует больших затрат времени, усилий и ресурсов. Данных, по которым можно определить, добавлена ли ценность, иногда просто нет, а иногда организация может не захотеть делиться такими данными с поставщиками. В подобных случаях менеджеры, вероятно, даже не пытаются оценить реализованную ценность.

Несмотря на эти сложности, руководителям следует прилагать все усилия, чтобы собрать реальные свидетельства добавленной ценности. Они должны взаимодействовать с поставщиками консалтинговых услуг, чтобы получение таких свидетельств стало нормой деловой практики. Демонстрация полученной ценности должна осуществляться в партнерстве, поскольку и менеджеры, и работающие с ними вендоры окажутся в проигрыше, если не смогут показать, что инвестиция реально помогли бизнесу.

Консалтинговые фирмы, уверенные в том, что их услуги добавляют ценность, должны освоить целый ряд методик измерения, включив их в стандартный инструментарий своего бизнеса. Еще до начала партнерства клиент должен разъяснить консультанту, что измерение ценности является важнейшим условием. Роль консультанта — в том, чтобы совместно с клиентом оценить ожидаемый результат, который мог бы служить ориентиром для такого измерения.

Документирование ожидаемых результатов и измерения, позволяющие определить, достигнуты ли результаты, — все это должно быть частью ценностного предложения консультантов. В зависимости от длительности и сложности работы консультанта он может измерять, оценивать и демонстрировать степень успешности проекта либо на ключевых промежуточных этапах, либо по завершении проекта в целом.

Роль клиента

Для клиентов важно определить, что и почему нужно измерять. Соображения о том, чего требуется достичь, должны быть четко сформулированы и доведены до сведения поставщика с самого начала. Если имеют место внешние факторы, способные повлиять на эффективность или сроки работы консультанта (например, готовящиеся изменения в системе руководства или корректировки стратегического курса), менеджеры должны со всей откровенностью обсудить это с консультантом, чтобы такие факторы обязательно были учтены в решаемом уравнении.

Менеджерам также следует понять, какую информацию можно будет реально получать в качестве основы для измерений и демонстрации достижений в ходе работы. Кроме того, они должны решить, каким образом можно собирать информацию, кто будет этим заниматься и с какой регулярностью надо делиться информацией с консультантом для проведения измерений.

После того как менеджеры определят все это и обговорят с консультантами, они могут переложить на консультантов ответственность за периодическую подготовку отчетов, демонстрирующих измеренные достижения.

Затем менеджеры компании-клиента должны позаботиться, чтобы результаты измерения достижений доводились до членов их команды — это послужит для тех моральным стимулом. Необходимо, чтобы результаты, свидетельствующие о полезности поставщика, становились известны и руководству компании. Если реальные достижения не соответствуют поставленным целям, менеджеры вместе с поставщиком услуг должны честно определить, нужно ли для исправления ситуации вносить корректировки в план, и если да, то какие именно.

Если поставщик услуг не в состоянии показать, какие улучшения принесла его работа клиенту, то имеет ли смысл нанимать такого консультанта? И если менеджер компании-клиента не может показать рост ценности в результате оплаченной работы консультанта, то стоит ли руководству компании продолжать финансировать и поддерживать проект?

Не следует считать демонстрацию роста ценности чем-то слишком сложным. Скажем, иногда достаточно показать, что достигнутое на каком-либо этапе улучшение соответствует запланированной цели, тогда как без вмешательства консультанта добиться этого было бы невозможно. В частности, речь может идти о повышении показателя удовлетворенности клиентов, об ускорении вывода продукции на рынок или об улучшении окупаемости инвестиций.

Со временем возможности менеджеров в плане демонстрации количественных показателей прогресса могут совершенствоваться. Старайтесь рассуждать об измерении ценности с разных позиций и более творчески. Попытайтесь как можно раньше освоить систему показателей, свидетельствующих о том, что инвестиции в партнерство с консультантом оказались благоприятными для бизнеса.

Обычные показатели для измерения ценности:

  •  снижение себестоимости;
  •  экономия времени;
  •  достижение запланированных целей на каждом этапе;
  •  удовлетворенность клиентов;
  •  улучшение производственных показателей;
  •  рост доходов;
  •  повышение качества;
  •  удовлетворенность сотрудников;
  •  сокращение рисков;
  •  окупаемость инвестиций.

Мэри Яноча — управляющий директор PM Solutions, фирмы, специализирующейся на консалтинге и обучении в области управления проектами.

Версия для печати