Все преобразования бизнеса должны осуществляться с учетом потребностей клиентов, иначе их не стоит затевать. Клиент — всему голова, и компании, выбирающие стратегию изменений, обязательно должны учитывать его потребности. Пример компании Sears, пионера в области торговли по каталогам, показывает, что получается при правильном, а что при неправильном выборе преобразовательной стратегии.

В 1990-х подразделение Sears Canada создало самую современную базу клиентских данных, в которой впервые были собраны воедино сведения обо всех покупках, совершенных каждым клиентом как в магазинах, так и по каталогу. Изначально компания торговала в Канаде только по каталогам, затем начала строить розничные магазины. При этом управление двумя каналами сбыта велось раздельно. В принципе покупатель мог заказать товар по каталогу из магазина, но киоски с каталогами размещались в глубине зданий, и найти их было непросто. Анализ объединенной базы данных показал, что клиенты, делавшие покупки и в магазинах, и по каталогам, тратили вдовое больше денег, чем те, что пользовались лишь одним каналом. Руководство Sears Canada собрало менеджеров обоих каналов и распорядилось сделать каталожные киоски в магазинах более доступными. В результате компания почти без дополнительных затрат увеличила объем продаж на величину, сопоставимую с продажами целого магазина среднего размера.

А вот противоположный пример. Sears Holding Company, контролирующая розничную сеть Sears, в 2007 г. решила воспользоваться преимуществами социальных сетей, набиравших популярность в Интернете. Создав виртуальное сообщество покупателей, Sears надеялась обеспечить своим товарам и услугам “вирусный маркетинг” и за счет этого увеличить продажи. К сожалению, из-за дефекта в программной системе сведения о действиях клиентов попали в открытый доступ. О самой же компании стало известно, что она чересчур навязчиво отслеживает покупательскую активность. Результатом этого стал всплеск недоверия со стороны клиентов, так что компании пришлось резко менять политику в области социальных сетей — настолько, что данная инициатива оказалась практически бесполезной.

Два примера из истории Sears показывают, что целью преобразования не может быть преобразование само по себе. Стремиться следует к такой цели, которая представляет ценность с точки зрения конечного потребителя. В эпоху блогов и социальных сетей с их мгновенной реакцией на события клиенты всех уровней — от крупных корпораций до отдельных покупателей — быстро обнаруживают фальшь, если компания пытается лишь имитировать полезные преобразования. При этом огромное значение приобретает подготовка менеджеров в сочетании с использованием стратегической корпоративной архитектуры (SEA).

Сдвиг в сознании

Преобразованная компания — это организация нового, иного типа, в которой все аспекты постоянно подвергаются сомнению. Даже показатели, используемые для оценки продвижения и успехов, необходимо то и дело пересматривать, следя, чтобы измерялись действительно релевантные действия и результаты. И в каждом цикле сбора и анализа данных менеджеры должны критически оценивать входную и выходную информацию, равно как и стоящие перед ними цели, чтобы при необходимости внести изменения в метрики. Кто-то возразит, что метрики не следует корректировать очень уж часто, иначе вы рискуете потерять информацию о появляющихся тенденциях. Всё верно, однако такое соображение не мешает нам включать корректировки и новые наборы данных в процедуру получения информации об изменяющихся рыночных условиях.

Особое внимание предприятия должны уделять наборам показателей, связанных с клиентами. Уже имеющиеся и потенциальные клиенты должны оставаться в фокусе любой инициативы, направленной на преобразование бизнеса. Клейтон Кристенсен из Гарвардского университета подчеркивает: если вы просто продолжаете удовлетворять клиентов, как делали это раньше, то ваш бизнес становится беззащитным перед угрозой деструктивных изменений. Вы не хотите превратить свою компанию в колосса на глиняных ногах, но и оказаться в положении того, кто постоянно кормит таких колоссов, тоже нежелательно, хотя такое положение иногда кажется весьма уютным.

Чтобы избежать подобных ситуаций, компании следует на стратегическом уровне определить свои намерения относительно клиентов. Чего вы хотите: увеличить клиентскую базу или, наоборот, сузить ее, отказавшись от менее прибыльных клиентов? Нужны ли вам новые типы клиентов, например в плане географии или демографических категорий? Достаточно ли вам для анализа таких показателей, как удовлетворенность клиентов и рыночная доля? Каким образом пригодность систем CRM для управления сбором и использованием информации зависит от эффективности обработки этой информации, от ее реального влияния на бизнес?

Эти вопросы приобретают сейчас все большую значимость. И ответы на них нужно получить как можно раньше, чтобы руководству не пришлось в какой-то момент идти на попятный или восстанавливать нарушенную систему контроля.

Немногие организации обладают столь обширными знаниями о показателях преобразования бизнеса, как General Electric. Это настоящий инкубатор новаций в области усовершенствования управления и корпоративного лидерства. Нынешний генеральный директор GE Джеффри Иммельт продолжает следовать философии преобразования, основы которой заложил его предшественник Джек Уэлч. Уэлчу приписывают такое высказывание: “Тем, что нельзя измерить, невозможно управлять”. Не удивительно, что и Иммельт постоянно ищет новые метрики, которые наилучшим образом помогали бы компании осуществлять преобразования.

“Для каждой инициативы нужна своя система показателей, — сказал в свое время Иммельт. — Чтобы найти подходящую, мы изучили опыт трёх десятков компаний. Нами был проанализирован процент продаж, приходящийся на продукты, которые были выпущены в последние три года, и еще порядка пятнадцати подобных показателей. Но когда мы попытались встроить эти показатели в нашу корпоративную культуру, они не подошли. В других компаниях они были полезны, у нас же продвижению вперед способствуют только показатели, появляющиеся в декларации о доходах. Так уж мы устроены. В конце концов мы и выбрали органический рост доходов в качестве единственной выходной функции, напрямую отражаемой в бухгалтерской книге. Мы уверены, что можем расти в два-три раза быстрее, чем общемировой ВВП. Этого удалось достичь в 2005 г., удастся и в 2006-м. В компании вроде GE очень полезно ставить вдохновляющие цели”.

Для понимания нужд клиентов надо анализировать не только цифры, сегодня здесь требуется нечто большее. Некоторые компании устанавливают контакты со своими “пользователями-первопроходцами” — данную концепцию развивает Эрик фон Хиппель, профессор и руководитель группы инноваций и предпринимательства из бизнес-школы Sloan при Массачусетском технологическом институте. Пользователи-первопроходцы — это те, кто уже сегодня испытывает потребности, которые по-настоящему распространенными, массовыми станут лишь через несколько месяцев, а то и лет. Такие пользователи очень заинтересованы в поиске решений для своих проблем, и они охотно исследуют новые продукты с целью их усовершенствования.

Если компания может установить связь с пользователями-первопроходцами, ей нередко удается заранее внедрить инновации в подготовку будущих версий продуктов и услуг. Во многих случаях это позволяет разработать продукты лучшего качества, сделать услуги более эффективными, повысить удовлетворенность клиентов в целом. В идеальном случае пользователь-первопроходец делится с компанией своим видением, и это способствует совершенствованию продуктов.

Преобразующая бизнес компания развивает необходимую управленческую инфраструктуру, создавая собственный образ — тот, каким он является сегодня и каким должен быть завтра. Она выявляет направления деятельности, которые потеряли целесообразность, находит новые перспективные идеи и формирует структуры, процессы и данные, необходимые для достижения поставленных целей.

Версия для печати