“Бизнес-процессы на предприятии могут быть не автоматизированы вовсе, но и в этом случае ими необходимо управлять”. С этим заявлением, сделанным на очередной IV конференции Business Process Management первым заместителем председателя правления “Русского страхового центра” Николаем Николенко, трудно не согласиться. И хотя обсуждать сегодня такую тему в отрыве от современных ИТ-инструментов никому не придет в голову, следует признать, что в центре внимания данного форума были вовсе не программные платформы и продукты, а вопросы оптимальной реализации методов процессного управления.

Но что же понимается под управлением бизнес-процессами? Можно, конечно, сказать, что всё — начиная от их проектирования и моделирования и заканчивая исполнением, мониторингом, анализом и внесением изменений. Но в реальной жизни бывает и иначе. “Если на предприятии установлена какая-нибудь система управления, то существенная часть его бизнес-процессов автоматизирована, даже если никакие BPM-инструменты на нем не используются, — считает руководитель практики компании КРОК по внедрению BPM- и ECM-систем Сергей Плаунов. — И если процессы стабильны и к их качеству претензий нет, то система BPM такому предприятию не нужна. Необходимость в ней появляется лишь тогда, когда процессы нуждаются в изменениях”.

Судя по всему, ситуация, когда учетно-управленческие функции в компании автоматизированы, но при этом бизнес-процессы формируются стихийно, никем не документируются и существуют сами по себе, совсем не редкость. Но когда встает задача управления ими, предприятия вынуждены начинать с обследования реальных процессов в том виде, как они сложились исторически (as is). Задача эта непростая и требует привлечения квалифицированных специалистов. О любопытной альтернативе рассказал директор практики внедрения бизнес-приложений Software AG + IDS Scheer Russia Андрей Коптелов. Речь идет о реализованной в продукте ARIS Process Performance Manager функции, позволяющей “восстановить” модель фактического бизнес-процесса по “следам”, оставляемым им в информационной системе, имеющей в своем составе множество разнородных бизнес-приложений (SAP, “1C”, Documentum и др.). Более того, с его помощью можно осуществлять BPM-контроллинг, опираясь только на информацию, извлекаемую подобным способом из приложений. Определенную пользу такой инструмент может принести и тогда, когда формальные описания процессов в BPM-системе имеются: не секрет, что нередко автоматизированные в ИС процессы отличаются от канонических “электронно-бумажных” описаний, а реально исполняемые людьми действия отклоняются от зашитых в ИС сценариев. В этих случаях “восстановление по следам” будет давать наиболее адекватную картину. Если компания решает разовую задачу, то ей для выяснения общей картины можно будет купить временную трехмесячную лицензию, изучить с ее помощью структуру и эффективность бизнес-процессов, а потом уже решать, нужно ли ей развертывать полнофункциональное BPM-решение.

Впрочем, как убежден Сергей Плаунов, если когда-нибудь внесение изменений в бизнес-процессы станет полностью автоматизированной процедурой, то вреда от этого будет гораздо больше, чем пользы, поскольку существенно увеличится риск дестабилизации бизнеса. Иными словами, все более широкое применение ИТ для решения подобных задач сопровождается повышением роли человеческого фактора. Что и не удивительно: информационные технологии играют роль своеобразного мощного рычага, многократно усиливающего не только положительные, но и негативные последствия применения тех или иных бизнес-процессов. Все зависит от того, насколько разумно и рационально подобные процессы построены.

А занимаются таким построением люди, причем нередко — это не бизнес-менеджеры, а айтишники, что таит в себе немалую опасность. Избежать ее помогают подходы, предполагающие более активное вовлечение в эту деятельность тех специалистов, которые хорошо разбираются в предметной области, имеют большой опыт и способны предвидеть все последствия, включая и долговременные. По словам вице-президента по информационным технологиям и операциям “Росгосстраха” Марии Вожеговой, в их компании задача автоматизации самых важных бизнес-процессов, таких как урегулирование убытков, решается путем выполнения отдельных проектов. У каждого проекта есть заказчик и внутренний менеджер (куратор), которые представляют позиции бизнес-менеджеров и ИТ-специалистов. Так вот, одно из основных требований к заказчику проекта состоит в том, что он должен прогнозировать не только краткосрочные результаты (в пределах 3—6 мес.), но и то, что может дать проект в более отдаленной перспективе (через 3—5 лет).

Сколь бы опытен ни был заказчик проекта, детальных тонкостей того или иного процесса он может и не знать, поэтому на всех этапах проекта в нем предусмотрено участие так называемых конечных потребителей — тех, кто так или иначе в данный бизнес-процесс вовлечен. Впрочем, участие — понятие довольно расплывчатое, особенно если учесть, что в “Росгосстрахе” около 3000 региональных агентств и страховых отделов. Как пояснила мне Мария Вожегова, в их проектную команду включаются только сотрудники головного офиса в Москве, но при этом мнения специалистов из регионов также принимаются во внимание. Согласимся, что степень участия тех и других существенно разная. А ведь ценные идеи вовсе не обязательно обязаны рождаться в Москве. Казалось бы, именно в таких задачах следовало бы использовать социально-сетевые технологии в модном ныне стиле Enterprise 2.0.

А о том, что инструментарий для их применения в столь специфической области, как управление бизнес-процессами, уже имеется, весьма вовремя напомнил руководитель направления продаж ПО WebSphere российского представительства IBM Эдуард Долгалев. Речь идет о развернутом корпорацией в конце ноября облачном сервисе такого рода IBM Blueworks Live, который объединил в себе возможности продуктов BPM BlueWorks и BPM Blueprint, поддерживающих стандартную нотацию BPMN 2.0. Пользователи этого сервиса, независимо от их местоположения, могут совместно проектировать и документировать процессы на основе готовых шаблонов.

Версия для печати (без изображений)