Как считают некоторые аналитики, металлургическая отрасль к настоящему времени постепенно выходит из кризиса, результатом чего является наметившаяся тенденция к увеличению инвестиций в информационные технологии. Нам было интересно узнать из первых рук, какие актуальные задачи встают сегодня перед руководителями ИТ-служб металлургических предприятий, и поэтому в гости нашей традиционной рубрики мы пригласили директора департамента информационных технологий ГМК “Норильский никель” Геннадия Баумана. В беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой он рассказал об основных направлениях и перспективах использования ИТ в рамках крупной компании.

PC Week: Для начала расскажите, пожалуйста, как долго вы имеете дело с информационными технологиями.

Геннадий Бауман: Я получил высшее образование в технологическом университете “Станкин” по специальности “Информационно-измерительные системы”. В вузе существует учебно-инженерный центр, где я и познакомился с компьютерами. Сначала это были ПЭВМ “Искра”, ДВК, ЕС ЭВМ, потом появились первые ПК серии IBM PC XT/AT и т. д. В общем, можно считать, что именно с того момента вся моя деятельность связана с ИТ.

В “Норильский никель” я пришел чуть больше двух лет назад, в феврале 2009 г., по приглашению генерального директора на пост руководителя ИТ-службы. Здесь важно отметить, что я напрямую подчиняюсь первому лицу компании, а это серьезное преимущество, поскольку мой предшественник находился в подчинении у финансового директора. Надо сказать, что подобная ситуация типична для многих российских предприятий. Ведь основная задача финансовых специалистов в “лихие” девяностые состояла в том, чтобы просто посчитать деньги. И поэтому они создавали в своих подразделениях специальную ИТ-компетенцию, которая впоследствии становилась главной в компании.

Мне же в силу своего служебного положения намного проще и удобнее доносить необходимую информацию или идеи до руководства компании. Я могу быстро, напрямую получать направляющие директивы или, наоборот, чётко отстаивать свою позицию, показывая, какое решение было бы эффективнее с моей точки зрения.

PC Week: Каковы были ваши первые шаги на новом месте?

Г. Б.: Когда я пришел в “Норильский никель”, здесь кроме департамента информационных технологий почти в каждом подразделении существовала своя небольшая ИТ-служба. Поэтому моя первоочередная задача состояла в их консолидации. Для этого пришлось убеждать коллег, что мы будем работать более производительно, если все ИТ-функции будут осуществляться централизованным образом, начиная от унификации софта, включая закупки, получение скидок на лицензии и сопровождение, и заканчивая обучением и оптимизацией деятельности сотрудников, что это позволит более плотно загружать персонал, особенно когда задач много, а персонала мало. И к настоящему времени у нас в компании уже консолидировано около 90% локальных ИТ-подразделений.

Нам удалось решить эту задачу в довольно короткие сроки. Причём мы не преследовали цель узурпировать все бразды правления в одном месте, а рассматривали ее как подготовительный этап для последующих внедрений и изменений.

Помимо этого мы ввели практику периодически собирать ИТ-руководителей всех наших филиалов и дочерних предприятий, чтобы они имели возможность познакомиться друг с другом и обменяться накопленным опытом. С моей точки зрения это даёт большой положительный эффект.

Формально все ИТ-руководители подчиняются своим локальным генеральным директорам, но поскольку “Норильский никель” является головной организацией, они стараются прислушиваться к нашему мнению. Это позволяет проводить единую техническую политику в рамках группы компаний, благодаря чему нам удается, например, получать значительные скидки от продавцов ПО, способствуя тем самым экономии местных ИТ-бюджетов.

PC Week: А в чём заключается ваша единая техническая политика?

Г. Б.: Мы не проводим автоматизацию ради автоматизации, главная цель нашей ИТ-политики — построение такой платформы, в которой все используемые программные продукты будут более или менее унифицированы. Нам нужно, чтобы всё было прозрачно и понятно. Для этого в течение второго полугодия 2010-го мы занимались инвентаризацией программного обеспечения, в частности анализировали то, что у нас есть, и смотрели, как наиболее рационально на этой базе внедрить более современный софт. В ходе данной работы мы корректировали деятельность тех подразделений, с которыми не взаимодействуем ежедневно, но которые служат нашими точками присутствия в регионах, — это, например, Мурманск, Архангельск, Сочи, Чита, Красноярск и другие.

На территории страны у нас имеется несколько головных центров, куда стекается вся информация, необходимая для принятия решений. Такая организационная структура помогает нам оптимизировать свою деятельность, но конечно же не означает, что если какому-то подразделению нужно купить компьютер, то нам присылают бумагу для подписи. Нет, мы просто говорим примерно следующее: “Коллеги, мы провели тестирование компьютеров, которое показало, что такие-то модели более эффективны по соотношению цена/качество, и, пожалуйста, на эти выводы и ориентируйтесь”. У нас буквально сейчас идут очередные тесты: DEPO, Hewlett-Packard и еще ряд других компаний предоставили нам свою технику, мы ее “гоняем” и даем предложения и замечания в наши филиалы, дочерние и зависимые общества. Точно так же мы поступаем и с серверным оборудованием. Очевидно, что проведение подобной технической политики позволяет “Норильскому никелю” более эффективно тратить деньги.

PC Week: Какие задачи в области ИТ наиболее актуальны сегодня для вашей компании?

Г. Б.: Через несколько недель после моего прихода в “Норильский никель” я представил генеральному директору своё видение ситуации и что можно было бы сделать для повышения эффективности использования ИТ. Дело в том, что несколько лет назад компания приступила к реализации проекта по внедрению ПО SAP ERP. Было решено (этим как раз занимался мой предыдущий коллега) начать с локального пилотного проекта на одном из дочерних предприятий, а затем тиражировать его в рамках всей компании. Однако не до конца было понятно, как централизовать данный процесс и осуществлять тиражирование от одной дочерней компании к другой.

Есть нюансы, связанные с адаптацией решений SAP ERP под конкретные бизнес-процессы, и именно они и стали камнем преткновения. Если полностью переработать SAP ERP и автоматизировать имеющиеся процессы, то мы получим систему, которая не принесет никакой пользы. Более того, любая смена версии или какое-либо другое изменение снова потребуют огромных денег для новой адаптации. Поэтому нужно искать некий компромисс и под него изменять бизнес. А это — самая тяжелая вещь, и сегодня мы потихоньку к ней подбираемся. К настоящему времени на двух наших дочерних предприятиях уже завершены начатые ранее пилотные проекты: там работают типовые решения SAP ERP, которыми охвачено порядка 15 тыс. сотрудников. Мы разработали миграционную платформу и в дальнейшем с её помощью сможем внедрить уже работающие блоки SAP ERP в нашу текущую информационную структуру.

Вторая важная задача, стоящая перед нами в рамках внедрения SAP ERP, — это чтобы руководители могли быстро и четко получать сквозную картину до самого низа автоматизации: АСУТП, разного рода конвейерных весов и т. д. Сегодня этого нам как раз очень сильно не хватает. Вернее, мы можем получить такую картину, но с некой задержкой. И чем меньше эта задержка, тем более оперативно мы можем принимать решения наверху исходя из текущей ситуации. Банально, но бывает так, что у кого-то нет нужного подшипника на заводе, а на другом их — целый ящик, но на первом заводе об этом не знают и заказывают его срочную доставку самолетом, и прочие подобные ситуации. Поэтому-то нам и нужна прозрачность на этом уровне. Необходимо, как только у нас появится первый ковш или литр чего-то, чтобы эти данные автоматически попадали в финансовую систему, как это делается в мировой практике.

Без такой автоматизации, если мы продолжим вводить информацию вручную, это будет оставаться источником возникновения ошибок и искажения данных. К сожалению, у нас во многих российских компаниях так и происходит, когда говорят, что формируют отчет в системе SAP, а на самом деле в соседней комнате сидят два человека и корректируют его в соответствии с тем, что нужно получить. Именно потому мы сейчас и решаем задачу, чтобы после внедрения SAP ERP сверху у нас на нижнем уровне была создана автоматизированная информационная почва, обеспечивающая быструю и достоверную стыковку данных.

PC Week: С какими проблемами вам приходится сталкиваться в этой работе?

Г. Б.: Проблемы, безусловно, существуют, и наиболее интересная из них —неоправданные ожидания. Люди очень часто считают, что если где-то поставили компьютер, то, значит, ничего и делать не надо, а всё будет происходить само собой. И им очень трудно понять, для чего было потрачено столько денег, когда всё равно приходится работать.

С другой стороны, существуют технологии, которые дают молниеносный эффект — иногда даже через неделю после внедрения, но для доказательства необходимости их внедрения требуется длительный период согласований и обсуждений, что по большому счёту не свойственно ИТ-специалистам. Традиционно считается, что айтишник — это человек в очках, с заплетенными в косу длинными волосами, постоянно сидящий за компьютером. Обычно он не в состоянии даже просто объяснить очевидные вещи, не говоря уже о том, чтобы убедить заказчика в необходимости тех или иных перемен.

Поэтому перед нами стоит задача перевода на русский язык предлагаемых ИТ-департаментом инициатив. Генеральный директор “Норильского никеля” приветствует, когда люди говорят на ясном языке, чтобы всем было понятно, о чём идет речь. Ну а если что-то непонятно, значит, скорее всего, это и не нужно.

Еще одна проблема, с которой мы сталкиваемся в нашей текущей работе, связана со множеством неурегулированных моментов в российском законодательстве. В нём зафиксировано право собственности на то или иное лицензионное программное обеспечение, но отсутствует правильно описанный механизм, как данное ПО можно отнести на себестоимость продукции. Такая недоработанность не позволяет компании, которая купила дорогой программный продукт и внедрила его, показать, что в результате её активы выросли. К сожалению, все вопросы, связанные с узакониванием интеллектуальной собственности, которая числится на балансе предприятия (как купленной, так и самостоятельно разработанной), сегодня находятся в очень сыром состоянии, что вызывает у нас ряд проблем. Так, в частности, нам каждый раз очень сложно доказать, что деньги — причём немалые, — потраченные на процессы автоматизации, действительно были необходимы. Потому что, например, они позволили ускорить некоторые процессы. Если раньше, скажем, можно было ждать корабль два месяца и никто в этом ничего плохого не видел, то сейчас это становится тормозом в работе. И тут как раз та область, где ИТ позволяют предприятию получить дополнительную прибыль просто за счёт ускорения некоторых бизнес-процессов.

PC Week: Как широко вы пользуетесь услугами аутсорсинга в вашей работе?

Г. Б.: Мы, безусловно, активно привлекаем внешние компании для решения своих задач. Например, есть фирмы, которые занимаются для нас разработкой нормативно-справочной документации или сопровождением нашей ИТ-инфраструктуры. Но, разумеется, все задачи нельзя отдать на аутсорсинг, потому что от этого может пострадать безопасность предприятия. Часть компетенций мы должны оставить у себя, причем наиболее ответственную часть — ту, которая ставит задачи и контролирует качество выполнения работ аутсорсерами.

Кроме того, услуги всех внешних компаний обычно весьма дороги, и ими хорошо пользоваться на этапе внедрения того или иного продукта. Когда же идет его сопровождение, лучше всего по возможности делать это своими силами.

Так, сегодня в связи с реализацией большого проекта по внедрению пакета SAP Business Suite нам дано разрешение на создание собственной серьезной компетенции в данной области. Она будет базироваться на нашем профильном дочернем предприятии НН-ИНФОКОМ (“Норильский никель Инфоком”), которое появилось уже в мою бытность ИТ-директором. Основные направления деятельности этого предприятия связаны с предоставлением услуг в области ИТ и телекоммуникаций, АСУТП, слаботочными системами и метрологией.

Если же говорить об экономической стороне аутсорсинга, то здесь не всё так однозначно. Да, мы снимаем с себя бремя ответственности, и в первую очередь за людей. То есть, если мы просто заказываем некую работу, то уже не беспокоимся о том, что кто-то из исполнителей находится на больничном, кому-то надо в отпуск и так далее, — человека нам поменяют. Внешний сотрудник пришел, решил свою задачу и ушел, а иногда всё это происходит еще и дистанционно.

Здесь важно отметить, что такой внешний сотрудник обходится нам дешевле, поскольку он трудится более эффективно, особенно если компания профильная и он занимается только одной этой задачей. Более того, являясь работником внешней компании, он обслуживает не только нас, но еще и других клиентов. Для сравнения: свой сотрудник стоит для предприятия очень много денег, поскольку его надо обучить, отправить в отпуск, накормить, оплатить больничный, подготовить рабочее место и прочее, что с этим связано.

Однако с точки зрения бюджетирования ситуация получается обратная. Дело в том, что если при составлении ИТ-бюджета закладывать деньги на своих сотрудников, то зарплатная часть этих денег учитывается по другим статьям. И в результате выполнение одного и того же объема работ своими силами обходится дешевле, чем внешние услуги, которые однозначно стоят больше.

PC Week: Насколько эффективно, с вашей точки зрения, общение с коллегами из ИТ-сообщества? Нужен ли вам чужой опыт для решения своих задач?

Г. Б.: Да, такое общение необходимо, и в первую очередь для обмена негативным опытом. Негативный опыт — это очень ценная информация, позволяющая не делать ошибок, с которыми столкнулись коллеги. Однако её никогда не почерпнешь из выступлений на публичных мероприятиях и прессы. Её можно получить только при личном общении в неформальной обстановке.

Вместе с тем разного рода формальные объединения ИТ-специалистов могут способствовать формированию у нас в стране цивилизованного ИТ-рынка, выдвигать требования к производителям ПО. Возьмем, к примеру, Ассоциацию пользователей SAP. Её немецкоязычный блок, куда входят представители Германии, Австрии и Швейцарии, ведет очень активную работу, диктуя некоторые условия для компании SAP — и стоимостные, и направления развития софта.

Летом прошлого года в России начала свою деятельность Национальная ассоциация организаций — пользователей ПО SAP (АСП САП). Я считаю, что она может принести практическую пользу для нашей компании. Так, мы можем оптимизировать приобретение лицензий или же сэкономить на применении софта, предназначенного для другого заказчика, а не вновь заказывать его разработку. Здесь я вижу реальный экономический эффект, а также возможность непосредственного и плодотворного контакта не только с другими пользователями продуктов SAP, но и с самим производителем.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)