Как известно, банковско-финансовый сектор и телекоммуникации являются именно теми областями, где ИТ играют решающую роль в развитии бизнеса. Поэтому вдвойне интересно побеседовать с человеком, который представляет обе эти области одновременно. Сегодняшним гостем нашей рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель” стал директор департамента телекоммуникаций и контакт-центра дирекции информационных и банковских технологий удаленных продаж кредитных продуктов Национального банка “Траст” Александр Богаченко, который рассказал научному редактору PC Week/RE Ольге Павловой о том, какие наиболее интересные и актуальные задачи стоят сегодня перед его подразделением, а также поделился своим видением современного состояния российского ИТ-рынка.

PC Week: Прежде всего расскажите, пожалуйста, о своем опыте в сфере ИТ. Что сегодня входит в вашу сферу ответственности?

Александр Богаченко: В банке “Траст” я работаю около года. До этого я руководил различными подразделениями в ОТП Банке, Инвестсбербанке, других более мелких компаниях. Что же касается ИТ, то последние шесть лет я вместе с группой коллег занимаюсь стартапами, т. е. запуском бизнеса с нуля.

ИТ в банке “Траст” делятся на две части: первая относится к сопровождению систем, а вторая — к их развитию. Возглавляемый мною департамент относится ко второй части, и в зоне моей ответственности лежит развитие контакт-центра и телекоммуникационной инфраструктуры.

Поскольку основное направление деятельности банка “Траст” — розничный бизнес, проекты, которые я веду, связаны с выпуском банковских карт и выдачей кредитов. Соответственно я занимаюсь формированием стратегии и тактики развития, выполняю всю аналитику, необходимую для выбора пути развития. Например, бизнес формирует некоторые задачи — продавать столько-то пластиковых карт в месяц или выдавать такое-то количество кредитов. Наш департамент находит для них подходящее решение, разрабатывает разные сервисы, которыми можно было бы заинтересовать клиента, и предлагает некие концепции. Если эти концепции устраивают бизнес-подразделение, мы начинаем прорабатывать уже непосредственно бюджет и сроки проектов системы. Дальше этот бюджет надо защищать и реализовывать проекты.

Плюс мы решаем задачи, связанные с оптимизацией существующих бизнес-процессов. Мы ведем постоянный анализ процессов, просчитываем, где и как можно добиться высвобождения ресурсов и тем самым сэкономить деньги. Надо отметить, что часть расчетов эффективности находится в компетенции нашего департамента. Формулы, используемые в современной экономике, нельзя назвать сверхсложными, поэтому, обладая техническим образованием, я вполне могу самостоятельно справиться с этой задачей. Но вот если нам необходимо произвести непрозрачные экономические расчеты, для которых требуется консолидация многих данных и использование аналитических моделей, мы обращаемся в аналитическую службу банка и просим их смоделировать ту или иную ситуацию.

PC Week: А нужно ли ИТ-руководителю сегодня получать дополнительное экономическое образование? Многие считают, что да. Что ИТ и экономика уже до такой степени сейчас переплелись, что одно без другого невозможно.

А. Б.: Я думаю, что ИТ-руководителю нужно иметь экономическое образование только в том случае, если на ИТ возложена большая часть процессов компании. Но вместе с тем я считаю, что нельзя сидеть на двух стульях. Экономикой должны заниматься люди, которые разбираются в ней, а информационными технологиями — ИТ-специалисты. Эта область настолько быстро развивается и имеет такую колоссальную базу знаний, что невозможно быть хорошим экономистом и хорошим айтишником одновременно.

К сожалению, во многих банках допускают ошибку, связанную с тем, что большинство бизнес-подразделений не занимается разработкой продукта как такового, а определяет исключительно концепцию. Они ставят задачу, что будут выпускать такую-то пластиковую карту с такими-то тарифами, а дальше просят ИТ-департамент рассчитать, сколько это будет стоить и какова будет эффективность. И тогда, безусловно, ИТ-руководителю, на которого сваливаются подобные задачи, нужно владеть экономическими знаниями.

Надо сказать, что такие задачи возникают и перед нашим департаментом. Наиболее примечательно здесь то, что полученные результаты очень редко устраивают бизнес-заказчиков. Например, им хочется выпустить карту, но чтобы при этом она была бесплатной и доставлялась клиенту курьером с целью минимизации рисков. Естественно, расчеты показывают, что для этого требуются крупные инвестиции, которые окупятся лет через двадцать, и то, если каждый пятый житель нашей страны эту карту получит и каждый пятый из них будет ею пользоваться. Поэтому неудивительно, что нам говорят, что мы плохо провели расчеты, и требуют их повторить.

PC Week: То есть виноваты ИТ?

А. Б.: ИТ всегда виноваты во всём. Я даже не представляю ситуации, когда можно было бы сказать, что ИТ не виноваты в каких-то неудачах компании. Банковское дело — высокотехнологичный бизнес, и ИТ в банках потребляют значительно больше бюджетных средств, чем любое другое подразделение.

Хотя, с моей точки зрения, делают они это большей частью неэффективно. Вот, например, случай из жизни нашего департамента. Для выпуска некой карты по просьбе бизнеса были закуплены лицензии определенного программного продукта на 100 рабочих мест в call-центре. Однако в силу каких-то причин этот бизнес не пошел, и сегодня в call-центре работает не более 20 операторов. И наверняка еще полгода будет та же ситуация. Тем не менее лицензионные отчисления нам приходится платить, поскольку лицензии невозможно вернуть обратно.

Кроме того, часто закупается современное дорогостоящее оборудование и ПО, но не настраивается должным образом, а поэтому используется на 5—10% своих возможностей. Считается, что эти приобретения сделаны на будущее. У меня есть опыт реализации разных проектов, где мы запускались на оборудовании и ПО, которые стоят буквально копейки. Он показывает, что подобный подход намного эффективнее, чем покупки впрок. В реальности “потом” не наступает никогда: появляется новое супероборудование, новая суперпрограмма, а имеющиеся ресурсы уже устарели и никем не поддерживаются.

PC Week: Как широко в вашей компании используется аутсорсинг? Это экономически выгодное решение? Или просто тем самым вы снимаете у себя головную боль?

А. Б.: На сегодняшний день в банке “Траст” большинство систем находится на аутсорсинге. Наш департамент также, безусловно, пользуется этим средством для решения некоторых задач. Например, тех, где соотношение “срок — цена” соответствует ожиданиям бизнеса, т. е. если нужно сделать что-то очень быстро и бизнес готов потратить на это определенные деньги.

Так сложилось, что банки опасаются выполнять разработки полностью своими силами — можно попасть в зависимость от конкретных людей или это просто очень дорого. Считается, что лучше найти стороннюю компанию, которой в случае чего можно предъявить претензии. С моей точки зрения, это из области фантазий. Как правило, никто ничего никому предъявить не может, поскольку договоры составлены таким образом, что можно судиться до бесконечности, но без всякого результата.

В моей практике были случаи, когда компании просто не выполняли свои обязательства — записали в договоре одно, а реально сделать это не смогли. Например, одна компания, которая заявила, что готова реализовать для нас контакт-центр с определенным количеством (100) рабочих мест. Однако созданная ими система не заработала должным образом: она постоянно “падала”, не могла обеспечить полную загрузку всех рабочих мест, не имела необходимых интерфейсов интеграции. Юристы изучили договор и пришли к выводу, что судиться бессмысленно. В результате мы просто выкинули это решение и взяли другое, дважды потратив деньги на одно и то же.

Что касается экономической эффективности аутсорсинга — в каждом конкретном случае это надо рассматривать отдельно. Вообще же на аутсорсинг лучше выносить непрофильные функции компании, такие как обслуживание принтеров и другой оргтехники. В противном случае, особенно если бизнес высокотехнологичный, можно “сесть на крючок” аутсорсеров. Аутсорсинг — это всегда решение, а решение — это некая кастомизация или некий уникальный набор параметров конфигурации того или иного. И если не заниматься этим самостоятельно, то вы всегда будете зависеть от сторонней компании — всё равно какого уровня документацию она разработает. И в один прекрасный момент, когда вы не договоритесь с ней о цене, а рано или поздно такое случится, потому что аппетиты у людей растут постоянно, вам захочется передать данную задачу кому-нибудь еще. Однако это будет не так-то просто, а порой даже невозможно.

Сравним ситуацию с аутсорсингом в России с развитыми европейскими странами. Там имеется сформировавшаяся, достаточно стабильная экономика, понятный и более или менее прогнозируемый рынок, совершено другой менталитет. Поэтому их проблемы лежат в абсолютно других плоскостях. Им не нужны сложные проекты, реализуемые за полгода и окупаемые за год. Они готовы делать инвестиции с периодом окупаемости до десяти лет в среднем бизнесе и три-пять лет — в малом. Там работа, которая отдается на аутсорсинг, ведется более качественно за счет того, что она очень хорошо описана, разграничены зоны ответственности. К нам приходят с Запада красивые слова, скажем SLA, но у нас мало кто читает документы и разбирается в сути подобных концепций. Очевидно, что на Западе они проверены миллионами проб и ошибок и действительно подразумевают формализацию отношений между заказчиком и подрядчиком. А в России это сводится к некой таблице показателей и степени псевдоответственности за их несоблюдение.

К сожалению, у нашей страны есть свой путь, и так, как на Западе, у нас не будет никогда. И покуда мы будем пытаться заимствовать чужое искусство из-за рубежа, мы самостоятельно ничего не добьемся.

PC Week: Складывается впечатление, что у вас очень пессимистичный взгляд на многие вещи...

А. Б.: Я так не считаю. Меня можно назвать скептиком, но не пессимистом. Вот яркий пример — CRM-системы. Мое мнение заключается в том, что российские компании на совершенно не клиенториентированном рынке внедряют систему, которая призвана помочь преодолеть условия жесткой конкуренции и удовлетворить потребности капризного клиента. Но у нас нет ни капризного клиента, ни конкурентного рынка. Так зачем это делать?

Тем не менее мы активно внедряем CRM-системы, но только как шины, как фронт-решения. В Европе существуют хорошие фронт-решения, но там они уже никому практически не нужны, поскольку все перешли на CRM. Если зайти в любой европейский аэропорт и посмотреть на экраны дисплеев, где работают онлайновые системы, то вы увидите обычный DOS'овский интерфейс. Такие системы отлично работают и главное — стоят копейки. А как рассуждают у нас в России? Зачем покупать то, что стоит дешево, и работать на каких-то устаревших технологиях? Надо ставить CRM. И всё потому, что кому-то нужно продать, а кому-то — освоить бюджет. В нашей стране коррупция в сфере ИТ просто зашкаливает.

Если оглянуться вокруг, можно увидеть примерно следующее. Приходят в компанию инвесторы и говорят какие-то умные слова: CRM, ROI и пр. Но для реализации этого обязательно нужно на Западе купить за огромные деньги нечто, что в наших условиях совершенно неприменимо. Однако, если постараться, этому можно будет найти какое-нибудь применение. Российский менталитет таков, что мы прикрутим всё что угодно и это будет как-то работать. В результате компания тратит большие деньги, а через некоторое время появляются новые требования и новые системы. Я еще ни разу не видел нормально внедренного аналитического CRM в российских банках. Все говорят: да, у нас он есть. Но на деле это не так: есть обычные кубы OLAP, т. е. CRM-система выгружает данные в OLAP, где они и анализируются. Вместо этого можно создать веб-сайт и собирать на нём информацию как фронт-решение. Такое решение будет стоить копейки, выполнять те же функции, работать быстрее и обслуживаться проще.

PC Week: Тем не менее, несмотря на эти негативные моменты, сегодня российский ИТ-рынок находится в состоянии роста…

А. Б.: Он развивается, безусловно, но это развитие эволюционное. К сожалению, нет такого, что после кризиса компании пересмотрели свои подходы к развитию и начали действовать по-другому.

В целом же ИТ-рынок, на мой взгляд, следует неким трендам, спросу. Рассмотрим call-центры. В настоящее время сервисов у них гораздо больше, чем раньше. Поэтому некоторые провайдеры задумались о том, что нужно сделать call-центры динамическими, оптимизировать их работу с привлечением каких-либо средств самообслуживания. Например, реализовать онлайновый чат на сайте, который еще пару лет назад был настоящей экзотикой.

Перспектив и планов, конечно, огромное количество. Хотя, надо признать, многое из того, что мы делаем, реально рынком не востребовано. Что касается системы и технологий, относящихся непосредственно к бюджетной части компании, то тут всё понятно — здесь дают премию за то, что с помощью ИТ удается сэкономить несколько миллионов. А вот внедрение технологий, которые ничего не экономят, а оказывают некие дополнительные сервисы клиентам, улучшают качество их обслуживания, приводит далеко не к столь очевидным результатам.

Самый яркий пример — системы управления рабочим временем операторов call-центра (Workforce Management Systems, WMS), предназначенные для повышения качества обслуживания клиентов. Такие системы позволяют решить целый комплекс задач, в том числе прогнозирование нагрузки на работу call-центра, оптимизация графиков работы операторов. Но, к сожалению, только теоретически. На практике всё упирается в нестабильность и неравномерность любого бизнеса, и поэтому аналитическая отчетность в call-центре, как правило, часто ошибочна, рассчитать точно смены невозможно. Так, в один прекрасный день клиенту приходит письмо с каким-нибудь суперпредложением от банка или, наоборот, с информацией, что он что-то должен, попал в просрочку и т. п. Он тут же начинает звонить в банк, вызывая тем самым повышенную нагрузку в call-центре. Такие всплески активности случаются очень часто во всех банках.

Конечно, ставить такую систему управления качеством обслуживания необходимо, но чтобы она эффективно работала, т. е. чтобы клиент почувствовал, что компания к нему обращена лицом, нужно управлять процессами. Все бизнес-процессы компании должны быть ориентированы на работу с клиентом и тесно взаимосвязаны между собой.

PC Week: Вы сказали, что в России нет своих хороших разработок. Тем не менее у нас принята долгосрочная целевая программа “Информационное общество 2011—2020 гг.”, в рамках которой предполагается создание Национальной программной платформы. Частью этой платформы должна стать национальная ОС. Как вы оцениваете перспективность этой программы?

А. Б.: Я считаю, что у нас нет базы для создания собственных разработок. Мы в этой области отстали, наверное, на весь мой возраст. У нас нет ни своего ядра операционных систем, ни опыта, ни даже знаний по большому счёту. Если появляются какие-то талантливые программисты, так их тут же покупают и они уезжают. Российские разработки ПО представлены отдельными модулями, а что касается концептуальных решений, то их насчитываются единицы в определенных отраслях.

Да, есть военные разработки в различных НИИ. Там встречаются хорошие идеи, но под них нет инвесторов, потому что для реализации идеи требуется немало денег.

Поэтому я не верю, что наши российские разработки фундаментального ПО когда-то вообще появятся на свет. Более того, я полагаю, что нашей стране уготована участь быть только продавцом ресурсов. На большее наша экономика пока не способна.

Причиной тому служит менталитет. У меня есть опыт построения call-центра банка “Траст” в Саратове, и там я на практике столкнулся с этой проблемой. В России колоссальная пропасть между несколькими городами (Москвой, Санкт-Петербургом и рядом городов-миллионников) и всей страной. Там живут совершенно разные люди. Людей в провинции нельзя назвать отсталыми, просто у них другой подход к жизни — они не хотят работать, им не нужно развития, у них нет стремления к совершенству, чему-то новому. У них есть какой-то достаток, и им этого достаточно. Если им сказать: “Работайте больше, я буду вам больше платить”, то в ответ можно услышать: “А зачем? Я не хочу больше работать”. И самое грустное, что такой подход свойственен даже молодежи.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)