Управление проектами — тема довольно давно и хорошо изученная, но в “копилке” у каждого ИТ-руководителя, несомненно, имеется немало примеров нестандартных ситуаций, требующих особого подхода. На состоявшемся нынешней весной специализированном бизнес-семинаре “Комплексное управление проектами” своими знаниями и опытом в данной области поделился начальник отдела контроля ИТ-проектов “ЮниКредит Банка” Алексей Малышкин, занимающийся проектной деятельностью с 1993 г. Он принимал участие в 115 выполненных проектах (в 57 из которых занимал позицию менеджера), причём проекты банковские составляли около 70% от общего числа.

По данным одного из отчетов “Chaos Report” компании Standish Group, которые привел г-н Малышкин, только 16% проектов укладываются в установленные сроки и бюджеты, при этом бюджет в среднем превышается на 188, а сроки — на 222%. И только у 61% проектов цели и содержание остаются неизменными. Именно отсюда и вытекает та значимость, которую организации должны уделять задаче управления проектами.

Главные источники сложностей

Как рассказал Алексей Малышкин, большинство проблем проекта начинается со стадии его инициации. Чаще всего руководители проекта считают, что раз они составили его план (неважно, с помощью каких средств — Microsoft Project, Primavera или Spider), значит, у них есть всё, включая сроки, ресурсы и т. д. Однако как этот проект будет выполняться, обычно не знает никто.

Таким образом, управление проектом должно начинаться не с планирования, а с инициации, когда должны быть поставлены и согласованы со всеми заинтересованными лицами цели и собрана вся информация, необходимая для грамотного планирования. На этом же этапе необходимо изучить и документировать все требования к ходу и результату проекта, а руководитель должен стать центром его компетенции. Помимо этого руководителю проекта совместно со спонсором обязательно следует подготовить устав проекта, обсудить его с заинтересованными лицами и утвердить. Далее спонсор должен подписать этот устав, наделяющий необходимыми полномочиями руководителя и содержащий в себе первоначальную основную информацию о проекте, которая поможет составить его детальный план.

Еще одним источником проблем реализации проектов г-н Малышкин считает отсутствие у руководства организации информации на постоянной основе о состоянии (“как есть”) и прогнозе (“как должно быть”) проектной деятельности. Это приводит к разрозненности реализации проектов, так что высший менеджмент не имеет возможности управлять развитием и достижением стратегических целей компании, а также напрямую влиять на работу нескольких центров управления проектами (ИТ-служба, бизнес-подразделения). Результат — недостаточная координация проектов на уровне бизнес-направлений предприятия, выполнение “связанных” проектов или работ в разных подразделениях без надлежащего взаимодействия, их завершение позже планового срока, превышение планового бюджета и ненадлежащее качество результатов. (О том, как на практике происходит, например, увеличение трудоемкости проекта, можно увидеть на рисунке.)

Одним из проявлений данной проблемы, по словам Алексея Малышкина, являются “схватки” менеджеров проектов за ключевых сотрудников и связанные с этим перегрузки персонала. Поэтому следует по возможности привлекать к реализации проекта сторонние компании, имеющие опыт работы в данной сфере. Но здесь есть одна сложность: отдавая решение той или иной задачи на аутсорсинг, заказчик фактически передает свою информацию в конкурентную среду. Существует вероятность, что аутсорсинговая компания, реализовав данную задачу, трансформирует её в предложение, с которым впоследствии выступит на рынке.

Есть простой подход, чтобы избежать подобной ситуации, считает г-н Малышкин. Суть его заключается в том, что не следует отдавать на сторону задачу в полном объеме — но не более 20%. Правда, тогда возникает сложность с распределением остальных 80% между другими компаниями и координацией их работы. Соответственно, здесь потребуется проектный менеджер, обладающий навыками взаимодействия с аутсорсинговыми фирмами.

Следующий источник сложностей — отсутствие у руководителей проекта четкого понимания, всё ли предоставлено для его реализации, каким способом надо его выполнять, кто что делает, сколько нужно времени, чтобы решить все задачи, сколько нужно денег, в какой форме будет получен результат. Нехватка такой информации осложняет проведение текущего мониторинга проектов и определение обоснованных потребностей для их своевременного выполнения, что неизбежно влечёт за собой постоянный перенос согласованных сроков.

Для конкретных исполнителей проектов подобный дефицит информации означает частые смены приоритетов, работу по принципу “затыкания дыр” и в режиме “исполнения поручений”, иногда даже непрофильных по базовым знаниям. Сотрудники зачастую плохо понимают, насколько результат их труда связан с другими работами по проекту, как следствие они не могут вести текущий мониторинг своей деятельности и определять собственные обоснованные потребности для своевременного выполнения возложенных задач. В частности, у них возникают проблемы с уточнением информации у своих коллег в конкретный момент и в определенном объеме, с детальной разбивкой рабочего процесса на составляющие задачи по времени, с выяснением, кто принимает результаты выполненной работы.

Вообще же, по мнению Алексея Малышкина, вопросу коммуникаций следует уделять особое внимание. Мало у какой компании в проектном уставе детально прописано, по какому вопросу куда следует обращаться, сколько времени это потребует и каков должен быть результат данной коммуникации. К сожалению, про это зачастую забывают: как показывает практика, 60% всех коммуникаций проходит в устной форме, и только 40% имеют на выходе фиксированный документ. Хотя если результат нигде не зафиксирован, то спустя какое-то время он просто-напросто может забыться, и тогда возникнет недопонимание между исполнителями проекта и его заказчиками. Именно таким образом простые проекты становятся сложными, отметил г-н Малышкин.

Решение — корпоративная система управления проектами

Преодолеть все перечисленные проблемы, считает Алексей Малышкин, поможет внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП) или ее усовершенствование. Благодаря тому, что отчетность по проектам представлена в системе в онлайновом режиме и может соизмеряться с наработанной практикой, руководители подразделений и компании в целом могут получать необходимую и достоверную информацию о проблемах, рисках, задержках по срокам, превышении затрат, отсутствии ресурсов для принятия решений по ходу работ. Кроме того, КСУП обеспечивает оптимизацию и повышение качества планирования за счет использования библиотеки шаблонов и типовых структур ранее выполненных успешных проектов.

В частности, у компании появляется возможность получать актуальную и достоверную картину (например, на два — шесть месяцев вперед) хода реализации отдельных проектов и целого их портфеля, а также загрузки человеческих и материальных ресурсов по подразделениям. Создание же корпоративной базы знаний (документов) по управлению проектами для использования лучших практик, корпоративных шаблонов, библиотек, проектных документов, метрик задач в новых (последующих) проектах поможет сократить трудозатраты и ресурсы на проведение мероприятий по подготовке процедуры их инициации и управлению ими в соответствии с планами качества.

Для участников проектов КСУП означает плановый характер работы в режиме прозрачного расписания с необходимой и согласованной детализацией, адекватность знаний и выполняемой работы. Благодаря детально представленному процессу достижения цели и четкому пониманию связанности результата своей работы с другими сотрудники могут вести простой контроль выполнения своих задач по срокам, предварительно уведомлять коллег о взаимодействии по спланированным задачам, проводить текущий мониторинг собственной деятельности и определять потребности в ресурсах для своевременного выполнения проектных задач. Результатом служит способность управлять качеством своей работы и уменьшать трудоемкость её исполнения.

С организационной точки зрения реализация обновленного проектного подхода должна начаться с создания проектного департамента (управления), подчиненного руководству компании, отметил г-н Малышкин. Кроме того, в течение первых шести-девяти месяцев следует выполнить целый ряд задач, направленных на перестройку проектного управления.

В первую очередь следует обеспечить информационную прозрачность проектной деятельности. С этой целью необходимо в короткие сроки реализовать около 80% объема работ, а на оставшиеся 20% потратить остальные 80% времени (согласно правилу Парето). При этом следует исходить из того, что все стратегические цели уже действующих проектов либо достигаются с минимальными отклонениями по результату и срокам, либо не достигаются вовсе из-за переноса срока, либо уже не являются стратегическими целями.

Особо тщательно нужно подойти к учету проектных ресурсов компаний — партнеров организации, которые следует рассматривать как свои собственные. А поскольку компании-партнеры обычно имеют свои планы работ, их необходимо согласовать с планом проекта в целом, приняв во внимание все имеющиеся компетенции, способы коммуникаций и т. д.

Итогом решения этих задач, по мнению Алексея Малышкина, должна стать возможность управлять проектами с учётом их взаимного влияния как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе, а также улучшение результативности проектной деятельности с помощью показателей KPI.

Система KPI в проектном управлении

С точки зрения г-на Малышкина, систему KPI необходимо рассматривать не в качестве рычага управления, а как показатель его результативности, который может использоваться для целевого планирования и контроля в организации. Это способ взаимной договоренности и измерения эффективности со стороны нескольких категорий людей, а также способ ввести некоторую единую систему координат для разных сотрудников, работающих на различных участках процесса.

Ключевое место в системе KPI занимает контроллинг, т. е. систематическое отслеживание выполнения поставленных задач с одновременным анализом и корректировкой работы. Осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшей задачи управления.

Благодаря такому контролю руководство может получить информацию о том, насколько стабильно протекает тот или иной процесс и насколько предсказуемо его развитие. А инструментальный контроль позволяет также определить, как внесенные изменения повлияли на улучшение процесса путем постоянного мониторинга его выходных данных во времени

В целом контроллинг обеспечивает информационно-аналитическую и методическую поддержку всех основных функций менеджмента, таких как планирование, учет, контроль, анализ и принятие решений. Или же можно считать, что это планирование по целям для прогнозируемого управления отдельным проектом либо всей компанией.

Версия для печати (без изображений)