Открывая очередную, XII конференцию по управлению проектами, генеральный директор компании ПМСОФТ Александр Цветков заявил, что в центре ее внимания будет вопрос о том, какой проект следует считать успешным. Прежде таким критерием было попадание проекта в своеобразный “магический треугольник”: соблюдение сроков, достижение плановых целей и соответствие заданному бюджету. Сейчас, по мнению г-на Цветкова, ему на смену должно прийти клиент-ориентированное управление проектами, в полной мере учитывающее интересы бизнеса. Проект может считаться успешным вне зависимости от значений его временных и стоимостных показателей, если заказчик, опираясь на свою систему ценностей и критериев, посчитает его таковым.

В дальнейшем докладчик уточнил, что для правильной оценки следует учитывать выгоды, получаемые всеми участниками проекта, включая и исполнителей. Бывает и так, что проект, поначалу казавшийся неудачным, в долговременной перспективе оказывается весьма полезным. В свою очередь, президент компании CMCS Бассам Самман выразил уверенность, что успешность проекта (или портфеля проектов) следует рассматривать в контексте общей стратегии фирмы или организации. К примеру, по финансовым показателям проект выгоднее реализовывать в Москве, но если поставить целью социальные задачи, то его следует вывести в один из регионов. Среди таких нефинансовых критериев докладчик упомянул соблюдение нормативных требований, уменьшение числа смертельных исходов в ДТП, создание новых рабочих мест, сокращение времени предоставления госуслуг и даже... снижение уровня махинаций в проектах.

Здесь возникает уместный вопрос: всегда ли удовлетворенность заказчика компенсирует неудачи в плане выполнения основных критериев магического треугольника? Из приведенных г-ном Самманом примеров следует, что в реальной жизни ситуация гораздо сложнее. Вот лишь некоторые из этих примеров. Строительство аэропорта города Денвера было задержано на два года, а его стоимость выросла с 1 до 5 млрд. долл. При возведении Сиднейского оперного театра стоимость проекта достигла 100 млн. австралийских долларов (планировалось 7 млн.). Авиакомпания American Airlines потратила 165 млн. долл. на информационную систему резервирования мест в гостиницах и проката автомобилей, но была вынуждена остановить проект досрочно. Сданная с опозданием диспетчерская система скорой помощи Лондона была закрыта после одного дня эксплуатации. Оправдывает ли социальная значимость тех или иных проектов столь большой перерасход финансовых и временных ресурсов? Думается, впрочем, докладчику трудно было удивить российскую аудиторию, наслышанную историй о строительстве олимпийских объектов в Сочи. В целом же, по словам Бассама Саммана, в мире в срок и в рамках бюджета завершается 51% проектов, своей цели достигают 74%, а в 50% случаев происходит загадочное “ползучее изменение замысла”.

Разумеется, в некоторых ситуациях перерасход времени или денег не лишает смысла проект в целом. Скажем, как бы там ни было, а сочинскую олимпиаду никто не отменит, и все, что положено, там будет сделано за любые деньги. Но в большинстве случаев есть некая критическая точка окупаемости, превысив которую, вы никогда не вернете затраты. По достижении такой точки проект следует закрывать. Правильнее было бы останавливать работы задолго до подхода к этой точке, когда превышение расходов и сроков еще не настолько велики, чтобы жалеть о потерях, но довольно четко обозначают гибельный для проекта тренд. Согласитесь, чтобы пойти на такой шаг на первых этапах проекта, нужно определенное мужество. О любопытном исследовании “Психологические аспекты закрытия проекта” поведал директор фирмы ProjectLink Вернер Мейер. По его словам, решимость в этом вопросе сильно зависит от того, на каком этапе проекта нужно принимать решение о его остановке, и она варьируется от отрасли к отрасли. На ранних этапах на указанный шаг готовы пойти лишь 30% менеджеров проектов, на поздних — до 60%. Нежелание останавливать “пикирующий” проект участники опроса объясняли по-разному. Кто-то сетовал, что он сам и инициировал проект, другие надеялись, что положение еще исправится, третьи мечтали о том, что в результате проекта появятся некие новые выгоды, не запланированные изначально, четвертые опасались, что такой шаг негативно отразится на их карьерном росте. Вернер Мейер рассказал, что однажды он провел опрос на эту тему среди двадцати российских специалистов в области проектного управления и результат очень удивил его. Около 95% опрошенных заявили, что ни за что не приостановят заведомо убыточный проект. Объяснений этому факту у докладчика, к сожалению, не нашлось.

Как же все-таки сделать все проекты успешными? По мнению Александра Цветкова, для этого программные средства проектного менеджмента должны быть тесно интегрированы с основными бизнес-приложениями, в результате чего будет сформирована комплексная система управления проектами. Напомним, что организатор конференции компания ПМСОФТ является платиновым партнером Oracle Primavera, поэтому многие вопросы интеграции ПО Primavera с приложениями Oracle решаются на уровне вендора. Как пояснил один из основателей компании Primavera, а сегодня вице-президент подразделения Oracle Primavera Дик Фарис, в нынешнем году Oracle планирует выпустить интеграционную платформу Primavera Gateway, с помощью которой можно будет интегрировать средства управления проектами Primavera с бизнес-приложениями разных вендоров, включая и SAP. Кроме того, благодаря покупке Oracle ряда компаний существенно расширяется функциональность продукта и появляются возможности использования в нем облачных и мобильных решений. В этом контексте были упомянуты, в частности, SaaS-сервисы Unifier (контроль проектных затрат) и Instantis (управление портфелями корпоративных ИТ-проектов).

Вспомнив о том, что компания Primavera была создана ровно тридцать лет назад, Дик Фарис отметил огромный прогресс в развитии самой дисциплины проектного менеджмента, которая сегодня является обязательным предметом во всех американских технических вузах. “Если в 1980 г. в ассоциации Project Management Institute было только 2 тыс. членов, — напомнил он, — то сегодня в ней зарегистрировано 700 тыс. специалистов”.

Версия для печати (без изображений)