Прошедшая недавно под эгидой AHConferences конференция “Информационные технологии в производстве” удивила двумя обстоятельствами: широтой темы и отсутствием массового интереса к ней. Во всяком случае, число слушателей и докладчиков были величинами одного порядка. Наряду с традиционными для корпоративного управления системами ERP, CRM, ECM на промышленных предприятиях широко применяются средства АСУТП, MES и даже CAD/CAM. Производственным компаниям все чаще приходится заниматься не выпуском серийной продукции, а выполнением разовых, нередко уникальных, заказов. Это заставляет постоянно корректировать состав комплектующих, а то и изменять конструкцию изделия.

По мнению заместителя генерального директора по ИТ компании “Мосфлоулайн” Вадима Кузина, столь же часто приходится модифицировать и основные бизнес-процессы. Проблема усугубляется тем, что для подобной модификации нередко требуется корректировать программный код, а не ограничиваться внесением изменений в логику бизнес-процесса. Выход из положения Вадим Кузин видит в переходе от классической методологии BPM к ее сочетанию с технологией адаптивного управления кейсами (ACM, Adaptive Case Management). Это позволит уйти от жестко детерминированных моделей процессов, не учитывающих особенности решаемых в данный момент задач. Фактически речь идет о предоставлении бизнес-менеджерам возможности самим подстраивать бизнес-процессы и фиксировать их в виде кейсов, которые могут впоследствии использоваться повторно. И хотя стандарт Case Management Model and Notation (CMMN) еще только разрабатывается, на предприятии “Мосфлоулайн”, занимающемся выпуском комплектующих для нефтепроводов и теплосетей, соответствующая методология уже внедряется. Она предполагает построение дерева целей в виде логически следующих друг из друга высказываний и его отображение на оргструктуру предприятия. На этой основе затем производится декомпозиция бизнес-функций, каждая из которых характеризуется своими пред- и постусловиями. В результате перечень и порядок действий в ходе выполнения бизнес-процесса может определяться на ходу. Такое большое число точек принятия решений, зависящих не от ранее выполненных действий, а от текущего состояния бизнеса, позволяет, по мнению докладчика, достигать поставленных заранее бизнес-целей.

Известный производитель напитков Coca Cola Hellenic Russia осуществил модернизацию 180 своих бизнес-процессов не в таком “ползучем” режиме, а в ходе второй волны внедрения системы SAP, завершенной в нынешнем году. По словам ИТ-директора российского отделения компании Антона Трефилова, основной целью второй волны была интеграция в рамках корпоративных бизнес-процессов деятельности внутренних функциональных подразделений и внешних участников (поставщиков сырья, транспортных и торговых организаций). Делалось это для того, чтобы поставить на новую основу систему управления качеством продукции. Теперь каждая партия готовой продукции может быть соотнесена с той или иной партией сырья, причем в паспорте, сопровождающем продукцию, отражается и состояние оборудования, с помощью которого она была произведена. В качестве MES-системы в Coca Cola Hellenic Russia используется ПО Siemens.

“ВНИИ автоматики им. Н. Л. Духова” (ВНИИА) — одна из старейших организаций Росатома, в далеком прошлом занимавшаяся разработкой приборов и аппаратуры оборонного назначения и опытным их производством, в настоящее время выпускает также изделия гражданского назначения для атомной энергетики. Сегодня здесь нет разделения на серийное и опытное производство: предприятие выпускает продукцию как по конкретным заказам, так и для отгрузки на склад. При этом необходимо выполнять единый план производства с позаказным учетом затрат в условиях постоянной корректировки планов и изменения состава изделий в процессе их изготовления. Как рассказал начальник ИТ-отделения ВНИИА Евгений Абакумов, для решения задач диспетчеризации дискретного производства специалистами предприятия создана собственная MES-система, которая охватывает сегодня деятельность четырех цехов. Остальные, по признанию г-на Абакумова, имеют пока недостаточный уровень зрелости. Уровень зрелости — понятие достаточно широкое, но любопытный пример, приведенный докладчиком, заставляет задуматься. В одном из цехов был проведен мониторинг с целью сопоставления теоретического расчета производственного цикла с его фактическим состоянием. Как оказалось, расхождения намного превзошли погрешность расчета. Объяснение этому факту в конечном итоге нашлось: цеховые специалисты сознательно отклонялись от запланированного цикла, руководствуясь при этом самыми благими побуждениями. Они по своему усмотрению объединяли партии перед передачей их на другой участок, меняли график работы оборудования, чтобы уменьшить число переналадок. Мне трудно судить, но не исключаю, что пользы от подобной самодеятельности было больше, чем вреда. А отсюда уже недалеко и до крамольного предположения о недостаточной зрелости самой системы диспетчеризации.

Директор по ИТ известного производителя лифтового оборудования — “Карачаровского механического завода” — Сергей Захаров обратил внимание еще на одно важное условие успешной работы MES-системы. По его мнению, начинать нужно с корректных исходных данных. В частности, без единой нормативно-справочной информации для всех используемых систем рассчитывать на успешную работу MES-системы не приходится. Интересно, кстати, что на этом заводе в роли MES-системы используется продукт “1С: Предприятие. Управление производственным предприятием”.

Приоритетной целью внедрения системы управления на “Тихвинском вагоностроительном заводе была организация так называемого бережливого производства (Lean). Как рассказал руководитель этого проекта Владимир Капустин, новые хозяева предприятия инвестировали около 30 млрд. руб. в его модернизацию и намерены сделать его вторым по объемам вагоностроительным заводом в Европе, выпускающем ежегодно 13 тыс. вагонов (план на нынешний год — 5 тыс.). На предприятии с площадью только производственных помещений 233 тыс. кв. м ежегодно будет изготавливаться 90 тыс. т крупного и среднего литья и около 65 тыс. колесных пар. На основе купленной в США лицензии на вагонную тележку здесь намерены выпускать широкий спектр изделий для перевозки самых разных грузов.

Проект внедрения системы управления стартовал в 2010 г. и будет завершен в нынешнем году. В качестве базовой выбрана ERP-система Infor LN (бывш. Baan), используемая такими известными авиа- и автомобилестроительными компаниями, как Boeing, Bombardier, МИГ, “Иркут”, Ferrari и ГАЗ. Генеральным подрядчиком является компания IPL Consulting. Для реализации модели Lean решено на всех участках, где это возможно, строить поточное производство, в логистике опираться на модели Just-in-Time и Just-in-Sequence, организовать конвейерную сборку конечной продукции и добиться ввода информации в систему только в точках ее возникновения. Если же говорить о бережливости самого контура корпоративного управления, то здесь была развернута решительная борьба с деятельностью, не создающей добавленной стоимости.

В частности, была отвергнута прежняя практика, когда на каждом документе по перемещению изделия с участка на участок требовалась подпись, а сами такие документы должны были храниться и учитываться. Теперь подобные маршрутные карты и талоны печатаются ERP-системой только с информационной целью, а единственным достоверным источником сведений такого рода является Infor LN. Причиной еще одной проблемы стала принятая в отечественном железнодорожном машиностроении практика выпуска конструкторской и технологической документации, когда при любом изменении состава изделия (модификации вагона под требования заказчика) необходимо было заново выпускать всю технологическую документацию. Теперь BOM (Bill of Materials) строится на предприятии по блочному принципу: есть базовая конфигурация вагона и возможные опции. Для первой BOM фиксируется и остается неизменным, а новая документация выпускается только на изменившийся модуль. При этом, убежден Владимир Капустин, также существенно упрощаются задачи производственного планирования.

Версия для печати (без изображений)