Ставший уже было традиционным BPM-форум «Миссия выполнима» вопреки своему оптимистическому названию в прошлом году по причинам, о которых мы можем только догадываться, его организатором — компанией «Логика BPM» — не проводился. Посетовав на двухгодичный перерыв в общении, генеральный директор «Логики BPM» Мария Каменнова проанализировала основные тренды в области управления бизнес-процессами, проявившиеся за эти два года. Как мне показалось, они не сильно изменились — гораздо заметнее изменилась экономическая обстановка, причем не только в нашей стране, но и в мире в целом.

Внешние условия заставляют бизнес меняться очень быстро, а это в свою очередь требует оперативно выстраивать и оптимизировать все бизнес-процессы. О некоторых фундаментальных причинах подобных изменений рассказал глава компании Scheer профессор Август-Вильгельм Шеер в своем докладе, посвященном разворачивающейся на наших глазах четвертой промышленной революции (Industry 4.0). Ее технологическим фундаментом стали тотальная цифровизация и общедоступный Интернет. Многие примеры, приведенные профессором Шеером, хорошо известны и уже не раз по отдельности обсуждались экспертами, но их систематизация и связь с управлением бизнес-процессами заслуживают внимания.

Характерной особенностью революции Industry 4.0, как впрочем, и прежних промышленных революций, можно считать возникновение инноваций, потрясающих глубинные основы деловой активности. Сам термин disruptive innovations в буквальном переводе может звучать еще и как «разрушительные инновации». На самом деле, такое его значение тоже вполне корректно. Докладчик напомнил, что появление цифровой фотографии разрушило целую отрасль и стоявшую у ее основ компанию Kodak, а онлайновая торговая площадка Amazon сделала бессмысленной торговлю посредством заказов по бумажным каталогам Quelle. Что особенно важно с точки зрения BPM — эти инновации не только технологические, но и организационные.

Представляет интерес приведенная профессором Шеером классификация движущих сил революции Industry 4.0. Все они так или иначе связаны с бизнес-процессами:

1. Персонализация предоставляемых товаров и услуг: изготовление одежды и обуви по индивидуальным меркам, предоставление уникальных индивидуальных тарифов и т. д.

2. Автоуправление, предполагающее, что устройства и комплектующие в парадигме интернета вещей (в частности, пресловутые умные холодильники) будут инициировать те или иные действия без участия человека.

3. Снижение стоимости отдельных сервисов почти до нуля (Skype вместо традиционного телефона, изготовление и доставка электронных фотоснимков со смартфона вместо проявки и печати в фотолаборатории на бумаге с последующей рассылкой по обычной почте).

4. Возникновение умных сервисов (техподдержка и ремонты не по фиксированным графикам и реальным инцидентам, а на проактивной основе).

5. Появление на рынке игроков, исполняющих функции координатора и агрегатора, но не обладающих собственными производственными активами (заказ такси на Uber, бронирование апартаментов и отелей на airbnb, покупка товаров на AliExpress).

В последнем случае на первый план выходит агрегирующая платформа, вокруг которой формируется сообщество. И чем такое сообщество обширнее, тем успешнее бизнес владельца платформы. На самом деле, успешными в основном бывают только первопроходцы-стартапы, которым удалось быстрее всех реализовать свои идеи и выстроить правильные бизнес-процессы. А если сделать это не удается, хозяином подобной платформы может стать и другой игрок. Так, по мнению профессора Шеера, произошло с отраслью ПК: сначала IBM создала референсную платформу IBM PC-совместимых компьютеров, надеясь, что именно вокруг нее сформируется сообщество разработчиков ОС, приложений и плат расширения. Однако вскоре оказалось, что сообщество, включающее в том числе и производителей ПК (одним из них стала сама IBM), сформировалось вокруг Microsoft и ее операционной системы, а вовсе не вокруг IBM.

Как должны трансформироваться компании, чтобы преуспеть в новых условиях? По мнению Марии Каменновой, они должны стать адаптивными. А для этого компании должны хорошо уметь управлять бизнес-процессами и обладать адекватными аналитическими средствами, позволяющими понимать текущее состояние и оценивать результативность тех или иных корректировок бизнес-модели. Российские предприятия подталкивают к адаптивности еще и сложные экономические условия, в которых сегодня приходится работать отечественному бизнесу.

Управляющий директор компании Metasonic Герберт Киндерманн предупредил, что, если внешняя среда меняется быстрее, чем бизнес-процессы компании, то ее ждут трудные времена. Однако оставаясь на жестких позициях традиционного BPM-подхода, компании не удастся стать в полной мере адаптивной: от рутинного проектирования и «вылизывания» бизнес-процессов технологии BPM, по его мнению, движутся в сторону «импровизации». Чтобы приобрести гибкость и адаптивность, BPM-инструменты должны стать итерационными и обеспечивать обратную связь с участниками процессов.

О своей трансформации в по-настоящему адаптивную организацию объявила даже такая консервативная компания, как «Почта России». Об одном из шагов в этом направлении рассказала руководитель департамента проектных решений по развитию сети «Почты России» Алла Бондаренко. Речь идет о проекте по совершенствованию работы с обращениями физических и юридических лиц. Еще недавно в каждом отделении были свои процессы, которые к тому же оставались слабо автоматизированными. Регистрация обращений велась в бумажных журналах или, в лучшем случае, в Excel, а их обработка занимала более 60 дней. Статистический анализ был затруднен и давал картину с двухмесячной задержкой, а клиенты не знали текущего статуса своих обращений. В ходе проекта, базирующегося на BPM-системе Metasonic, процессы были унифицированы (вместо 50 их стало пять) и централизованы. Сроки обработки сократились вдвое, а для обращений физических лиц — вчетверо. Единым образом учитываются и обрабатываются обращения, поступающие по разным каналам: по почте, из Интернета и социальных сетей, из call-центра и т. д. Система способна выявлять дубли обращений и работать с ними как с одной сущностью. Планируется ее развитие и интеграция с другими системами «Почты России» с целью перехода на безбумажный документооборот, обеспечения контроля качества работы сотрудников и подразделений вплоть до индивидуальных KPI-показателей, а в отдаленной перспективе и 20%-ного сокращения штата, задействованного в обработке обращений граждан.

Версия для печати (без изображений)