Традиционно наиболее активными пользователями ИТ считаются предприятия розничной торговли, телекома и финансовой сферы. Однако и компании металлургического сектора, являясь в нашей стране одними из главных экспортеров и потому конкурируя с ведущими мировыми игроками в своей отрасли, обязаны поддерживать системы управления бизнесом на самом высоком уровне. О том, как для этого используются ИТ в группе компаний НЛМК, крупнейшем производителе стали в России, обозревателю PC Week Сергею Свинареву рассказал вице-президент НЛМК по информационным технологиям Вадим Урьяс.

PC Week: Что представляет собой НЛМК? Каковы его уникальные особенности по сравнению с другими компаниями, занимающимися добычей сырья и выпуском из него металлургической продукции?

Вадим Урьяс: НЛМК — это международная компания. В ее состав наряду с основной производственной площадкой — Новолипецким металлургическим комбинатом — входит еще более 20 заводов в России, США и странах Евросоюза. Причем, многие — крупнейшие в своем регионе либо самые современные или уникальные в своей области. И это без учета десятков ломозаготовительных площадок «Вторчермета» и сервисных центров «НЛМК Индия». Группа НЛМК является крупнейшей в России сталелитейной компанией: по предварительным оценкам выплавка нынешнего года составит около 16 млн. т стали, из них около 13 млн. — на заводах в нашей стране. Лидируем мы и по себестоимости производства в расчете на тонну металла, существенно опережая по данному показателю зарубежные компании.

НЛМК — вертикально-интегрированная компания, предприятия которой добывают и производят все необходимые компоненты для выпуска металлопроката за исключением коксующегося угля. К числу таких предприятий относятся Стойленский горно-обогатительный комбинат, добывающий и перерабатывающий руду, «Алтай-Кокс», который производит коксохимическую продукцию, «Стагдок» и «Доломит», выпускающие флюсы. Из этого сырья на Новолипецком комбинате выплавляют сталь, которая либо там же перекатывается в рулонный прокат, либо направляется на наши европейских и американские (США) предприятия для выпуска готовой продукции рядом с клиентом. Такая цепочка позволяет нам обеспечить практически полную загрузку своих сталеплавильных мощностей. И вот что ещё отличает НЛМК от остальных игроков российской отрасли черной металлургии: все упомянутые зарубежные предприятия интегрированы в общую производственную цепочку и полностью управляются менеджментом компании. На зарубежных предприятиях группы выпускается ряд уникальных видов проката, пользующихся большим спросом на мировом рынке, например, для изготовления оснований офшорных ветрогенераторов. Кроме того, в группе компаний НЛМК есть предприятия, производящие арматуру для строительной индустрии, и компания «ВИЗ-Сталь», которая выпускает трансформаторную сталь — самый высокотехнологичный продукт в металлургии, и занимает вместе с НЛМК около 11% мирового рынка этого вида стали.

PC Week: Какие основные задачи стоят перед ИТ-департаментами компаний вашей отрасли? И есть ли какие-то особые специфические задачи у ИТ-департамента НЛМК? Занимается ли он разработкой ПО и системной интеграцией или эта деятельность возлагается на внешние организации?

В. У.: Определенная специфика есть, разумеется, у каждой металлургической компании, но в целом все они решают одни и те же задачи. Развитие ИТ в НЛМК во многом определяется инициированной в 2008 г. стратегией по переводу всех компаний группы в единое информационное пространство и централизации их информационных систем. Подобного уровня централизации сегодня не достигли даже ведущие западные компании нашей отрасли. Цель — создать единую систему управления всеми предприятиями группы компаний НЛМК на базе ERP-решения SAP. Для этого на некоторых производствах пришлось отказаться от унаследованных бизнес-приложений и перевести их на развернутую в общем дата-центре единую для всех SAP ERP. В результате удалось вдвое сократить число используемых в группе ИС. Сегодня к ERP-системе подключены все наши российские предприятия и ряд зарубежных. К 2019-2020 гг. планируется обеспечить работу всех предприятий группы на одной ERP-системе и поддержку единых методологических принципов в отношении учета и организации бизнес-процессов.

Иное дело системы управления производственными процессами уровня MES. Здесь широко используются исторически унаследованные продукты и системы, но появившиеся в последнее время идеи цифровой трансформации бизнеса стимулируют создание инновационных решений, использующих технологии больших данных, потоковой обработки и т. п. В то же время централизация подобных систем подобно тому, как это сделано в ERP, нецелесообразна в силу высокого риска остановки критически важных производственных циклов. Поэтому MES-системы на наших предприятиях, даже одного профиля, развиваются самостоятельно и отличаются друг от друга. Тем не менее определенная унификация их была бы полезна, и сейчас мы рассматриваем возможности такой унификации. В частности, изучаем концепцию Smart MES, которая предполагает не только реактивный способ управления, но еще и проактивный, позволяющий предсказывать события, прогнозировать изменения в качестве продукции и т. д. Эта концепция предполагает совершенно иной подход к работе с данными, которые собираются различными системами, функционирующими на разных уровнях (АСУТП, MES, ERP).

PC Week: Какие ключевые ИТ-проекты НЛМК последних лет вы могли бы выделить?

В. У.: Любому проекту, прежде чем он стартует, предшествует этап обсуждения с бизнес-подразделениями, которые должны четко сформулировать, какие он призван решить задачи и что принесет бизнесу. Делается это с тем, чтобы не плодить системы, не способные обеспечить существенного результата для компании и рискующие так и остаться не востребованными.

В рамках упомянутого мной перевода всех предприятий холдинга на единую ERP-систему SAP мы два года назад осуществили ее миграцию на высокопроизводительную in-memory-платформу SAP HANA, что позволило нам не только существенно ускорить целый ряд процессов, но и реализовать генерацию в разумные сроки отдельных сложных отчетов (скажем, отчет по отгрузке рулонов), которые мы попросту не могли получать в системе SAP, базирующейся на традиционной дисковой СУБД Oracle. Не могли мы и калькулировать номенклатуру ремонтного подразделения, содержащую сотни тысяч наименований. Поменяв платформу, мы получили целый ряд возможностей, которые в рамках прежней платформы потребовали бы коренного технического перевооружения и закупки новых аппаратных средств. Сейчас инициирован проект по переходу на ERP-систему нового поколения SAP S/4HANA; его завершение планируется на первую половину 2017 г. Переход этот не требует повторного внедрения, а выполняется в рамках стандартного для SAP технического апгрейда.

Еще один важный проект — реализация методологически нового подхода к бюджетированию на базе SAP ERP с возможностью моделирования разных сценариев и быстрого пересчета вариантов. Система бюджетирования стала более эффективной и гибкой. По запросу сбытовых подразделений в этом году была внедрена построенная нами новая система управления взаимодействием с заказчиками «Клиент инфо», в которой есть существенные отличия от классических систем CRM. Все клиенты имеют возможность передавать нам необходимые спецификации и заказы, а также оперативно получать всю необходимую информацию и документы. Серверная часть решения базируется на Microsoft CRM, а клиентская — это наша собственная разработка на основе SharePoint. С внедрением «Клиент инфо» заметно ускорились прием и обработка заказов. Аналогичная система для управления взаимодействия с поставщиками реализована на основе SAP SRM (Supplier Relationship Management).

Для высшего руководства предприятий предназначена введенная в эксплуатацию в нынешнем году информационно-аналитическая система, позволяющая контролировать показатели производственных процессов цехового уровня (MES, транспорт, технологические нормативы). Она в режиме реального времени предоставляет все необходимые балансы сырья, материалов, мощностей и дает полную картину производства на текущий момент. Пока что такая система внедрена только на липецкой площадке, но со временем мы хотим распространить ее на все предприятия холдинга.

Создана также система статистического моделирования, позволяющая контролировать показатели качества готовой продукции и прогнозировать их исходя из характеристик исходного сырья (угля, кокса, руды, окатышей и т. д.) и множества иных факторов, косвенным образом влияющих на параметры продукции. Система дает возможность подбирать партии сырья из имеющихся на складе для обеспечения необходимого уровня качества конечной продукции. Допускается также решение обратной задачи: подбор сырья и режимов работы, обеспечивающих выпуск продукта с заранее заданными нужными свойствами и ценовыми характеристиками. Основные статистические алгоритмы разработаны бельгийскими специалистами.

PC Week: Каков ИТ-бюджет НЛМК и на что он в основном тратится? Как он изменился за последние годы? Использует ли ваша компания ИТ-аутсорсинг?

В. У.: Абсолютные цифры мы не раскрываем, но сокращения бюджета в последние годы не было. Наш ИТ-бюджет состоит их трех частей. Самая большая выделяется на программы развития (новые проекты) и в среднем составляет 40% от всего ИТ-бюджета. Год от года эта статья увеличивается, поскольку растет количество проектов: в 2015-м их было 25, в нынешнем — 50, а в 2017 г. планируется около семидесяти. Вторая часть выделяется на программы поддержания: регулярные затраты на поддержку инфраструктуры, покупку лицензий и др. Ее доля в ИТ-бюджете относительно стабильна (около 40%), и в абсолютном выражении она растет приблизительно с темпом инфляции. И третья часть — это расходы на эксплуатацию, главным образом на зарплату сотрудников. Ее доля — около 20%.

Если говорить об ИТ-аутсорсинге в классическом понимании, то он у нас используется в процессе эксплуатации системы SAP ERP, развернутой на инфраструктуре венского ЦОДа Atlas, которая поддерживается и эксплуатируется облачным провайдером и оплачивается нами ежемесячно как услуга с заданным уровнем SLA. Лицензии на SAP ERP куплены нами в рамках отдельного контракта и оплачены полностью. Все остальные ИТ-услуги (не связанные с ПО SAP) мы покупаем как заказчик у подрядчика на проектной основе с четко определенными объемом и сроками исполнения.

PC Week: Какие направления входят в сферу ответственности вашего ИТ-департамента? Решает ли он задачи управления отдельными предприятиями группы и, в частности, вопросы цехового управления и АСУТП?

В. У.: На предприятиях Группы НЛМК нет своих айтишников. Хотя физически они могут находиться на местах, организационно они подчиняются единому ИТ-департаменту и не могут самостоятельно инициировать какие-либо проекты. ИТ-департамент решает широкий круг задач по эксплуатации существующих систем (кроме производственного оборудования и АСУТП), их поддержке и сопровождению, разработке и внедрению новых решений. Разумеется, его ресурсов не хватает на всё, поэтому мы привлекаем внешние компании разного профиля. При общей численности персонала группы более 55 тыс. в штате нашего ИТ-департамента примерно 700 человек. Из них около трёхсот отвечают за системы связи, остальные занимаются ИТ.

В прошедшем году мы всерьез занялись оптимизацией своей ИТ-архитектуры, и эту работу выполняют только наши собственные специалисты. А при реализации множества проектов, инициируемых бизнес-подразделениями, используем ресурсы внешних консультантов и системных интеграторов. Поскольку количество проектов ежегодно удваивается, а численность ИТ-департамента остается неизменной, внешние ресурсы с каждым годом привлекаются все чаще.

PC Week: Есть ли у НЛМК собственный ЦОД? Использует ли компания услуги облачных провайдеров?

В. У.: Я не стал бы говорить о ЦОДе, но на липецкой площадке НЛМК есть современный мощный вычислительный центр, в полной мере использующий технологии виртуализации. В нем эксплуатируются все ИС за исключением бизнес-приложений SAP и систем, которые по объективным причинам нецелесообразно централизовывать и которые размещены на предприятиях холдинга локально. В нашем ВЦ установлено около четырёхсот серверов, которые благодаря виртуализации образуют частное облако.

PC Week: Каковы планы компании относительно применения технологий Интернета вещей (IoT)? Насколько эта тематика актуальна для предприятий металлургической отрасли?

В. У.: В принципе нам эта тематика очень интересна. Мы понимаем, что данное направление сулит большие преимущества и поэтому следим за ним и анализируем его возможности. Сдерживающим фактором является неготовность к таким технологиям большей части используемого производственного оборудования, но, например, на нашей новой фабрике окомкования, оснащенной современной техникой, мы планируем тестировать подобные решения. В частности, пытаемся строить модели для прогнозирования сроков технического обслуживания и ремонта оборудования на основе информации, собираемой в реальном времени с разнообразных датчиков.

Сегодня в группе формируется «Стратегия НЛМК 2022», и в соответствии с ней технологии Интернета вещей займут должное место в разделе, посвященном созданию цифрового предприятия. К сожалению, в металлургии даже на международном уровне сегодня крайне мало примеров применения IoT, на которые мы могли бы равняться как на референсные.

PC Week: Ставит ли НЛМК перед собой задачи импортозамещения в ИТ? Чем такие задачи могут стимулироваться — потенциальным снижением затрат или экономической политикой государства?

В. У.: Напрямую задачу импортозамещения мы себе не ставим. Рассматривая возможные выгоды от этого, выражающиеся в снижении расходов, нужно тщательно анализировать все достоинства и недостатки, а также все риски. В частности, наряду с техническими характеристиками и ценой продуктов для нас важное значение имеет и уровень предоставляемых вендором сервиса и технической поддержки. К сожалению, далеко не все отечественные производители оборудования и софта способны сегодня обеспечить конкурентоспособный уровень в этом отношении. Надеюсь, со временем он вырастет. С учетом возможных рисков не готовы мы и к широкому использованию решений Open Source.

PC Week: Благодарю за беседу.

Версия для печати (без изображений)