Цифровые технологии сегодня не только активно изменяют рынок труда, но и диктуют новые задачи, связанные с организацией удаленной работы. О решении этих вопросов в «Вымпелкоме» в рамках проекта BeeFREE на XXII ежегодном HR-Форуме газеты «Ведомости» рассказала Наталья Альбрехт, исполнительный вице-президент компании по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке.

«Проект BeeFREE, который предоставляет нашим сотрудникам возможность работать удаленно, направлен на решение кадровой проблемы. В частности, на привлечение людей нового поколения Y, мир которых во многом определяют современные технологии. Это люди с другим ментальным походом к работе. И этот проект — битва за таланты. Ведь уже через три года доля сотрудников, которые имеют иные ценности, отличные от ценностей поколения Х, увеличится в любой компании», — пояснила г-жа Альбрехт.

По ее словам, в рамках проекта в 2016 г. было охвачено 36 городов, 72 офиса и почти 9 тыс. сотрудников. «Это не означает, что все они не приходят на работу. Это значит, что каждый выбирает свой комфортный график. Сотрудник может вообще не приходить в офис, а только лишь на запланированные встречи, или брать один и более дней удаленной работы в неделю. Все зависит от характера его работы, текущей загрузки и от возможности работать удаленно. Есть категории сотрудников, характер деятельности которых не подразумевает работу на расстоянии. Это, к примеру, кадровики или кассиры. Все остальные могут выбирать для себя гибкий рабочий график», — рассказала г-жа Альбрехт.

У проекта оказалось три составляющих: ИТ, люди и организация рабочего пространства. «Чтобы найти наиболее удачные варианты удаленной работы была проделана большая работа, связанная с поиском ИТ- и ИБ-решений. На сегодня есть два варианта. Первый предполагает, что у сотрудника есть высокоскоростной интернет-канал, по которому он подключается к базам данных компании. В общем, это то же самое, как если бы он находился в офисе. При этом требуется достаточно серьезная идентификация пользователя. Второй вариант — можно иметь слабый интернет-канал. Тогда пользователь работает не напрямую с БД, а с информацией, сохраняющейся локально. В зависимости от категории сотрудника мы определяем, какой вариант ему подходит».

При всем этом сохраняется возможность взаимодействия посредством корпоративной почты, внутренней соцсети и мессенджера. «Наш мессенджер — это внутрикорпоративная разработка, которая позволяет формировать группы, создавать в них презентации, отправлять материалы и пр. Теперь большую часть всей информации мы пересылаем не по почте, а используя мессенджер. К примеру, я сама так отправляю 90% всех отчетов», — отметила г-жа Альбрехт.

Внутриофисное пространство — значимая составляющая любой компании. В рамках проекта, по ее словам, был осуществлен редизайн рабочей среды: «Люди часто переезжают в новое пространство. Чем оно отличается? Как и во многих других digital-компаниях — отсутствием закрепленных рабочих мест, где никто ничего не оставляет, потому что через час-два это место может занять другой сотрудник. BeeFREE означает, что наши сотрудники могут работать где угодно».

Перед тем, как перейти на удаленный формат работы, требуется пройти курс обучения. По словам г-жи Альбрехт, таких курсов было разработано несколько: отдельно для сотрудников и руководителей. Среди них дистанционные и очные курсы, по завершении которых необходимо пройти тест. Только его успешное прохождение дает возможность получить право участвовать в BeeFREE.

Сегодня много компаний используют различные цифровые инструменты для работы кадрового отдела. «Вымпелком» не исключение. «Этот проект, в том числе, повлек изменения различных HR-процессов, таких как подбор персонала и его адаптация. Мы стали искать людей, которые изначально готовы работать в удаленном режиме. Это стало обязательным условием. Кроме того, стараемся привлекать тех, у кого есть свой ноутбук, чтобы это становилось частью культуры. Также стали адаптировать существующие процессы. Например, в компании есть система контроля и управления доступом. До реализации проекта руководители регулярно запрашивали информацию из системы для учета рабочего времени каждого сотрудника. Теперь мы ушли от этого и используем СКУД только для входа-выхода и ограничения доступа в здание посторонним. Все потому, что компания ушла от стандартного временного рабочего графика с 9.00 до 18.00. Главное — результат. Хотя, безусловно, было непросто изменить свое отношение и к старому графику, и к отношению людей к удаленной работе. Приходятся работать над собой, потому как удаленный формат — совсем иная культура взаимоотношений и с командой, и людей в команде. Этому нельзя научить, можно только научиться. А для этого человек сам должен выразить желание обучаться и развиваться», — рассказала г-жа Альбрехт.

По ее словам, перед стартом проекта был проведен опрос на тему, как сотрудники относятся удаленной работе. До проведения пилотных работ 67% подтвердило, что они могут и готовы работать в таком формате. После проведения пилотных работ эта цифра увеличилась до 82%. Треть опрошенных до пилота относилась к проекту очень настороженно. После того как люди попробовали поучаствовать в проекте, эта цифра существенно снизилась.

«Также мы интересовались, сколько дней в неделю люди могут работать вне офиса. Один день: до пилота — 42%, после — 50%. Два-три дня: до — 55%, после — 39%. О готовности работать удаленно всю неделю до старта пилотных работ заявило 3%, после — 11%. Все показатели поменялись. Пока сотрудники не попробовали, они не могли всесторонне оценить, насколько готовы работать удаленно и что из этого получится», — констатировала г-жа Альбрехт.

Она также отметила опасения руководства, которое хотело гарантированно избежать ухудшения показателей эффективности работы сотрудников. К таким показателям относятся контроль выполнения заданий в срок плюс мнение каждого руководителя о качестве выполненной работы. «Наши опросы показали, что оценка эффективности работы сотрудников почти не поменялась. Кроме того, в ходе пилотных работ мы увидели ситуацию, о который прежде не задумывались: качество работы эффективных сотрудников только возросло, а неэффективно работающие люди стали работать хуже», — рассказала г-жа Альбрехт.

Говоря о других используемых цифровых инструментах, она отметила переход к использованию видеоинтервью для соискателей. В зависимости от позиции рекрутер формирует опросник и отправляет потенциальному кандидату. После обработки ответов подходящий кандидат направляется на видеоинтервью к менеджеру. Весь путь соискателя сохраняется в информационной системе компании. Таким образом, интервью являются частью рекрутмент-процесса. «Почему мы используем видеоинтервью? Потому что соискатели, которые приходят на позиции, где текучка кадров очень высока — в ритейл и колл-центры, это и есть молодые люди нового поколения. Они не любят читать и письменно отвечать на вопросы. Введение видеоинтервью показало, что отклик увеличился. Эффективность работы рекрутеров выросла на 20%. Теперь подобное интервьюирование используется на постоянной основе».

BeeFREE — это новый проект, и для общей оценки его эффективности потребуется время. «Это фактически изменение сознания сотрудников, изменение корпоративной культуры. О том, насколько проект окажется успешным, можно будет определить через три года. А пока, чем дальше мы развиваем проект, тем больше преимуществ открываем для компании», — резюмировала г-жа Альбрехт.

Версия для печати (без изображений)