Руководители компаний должны осознать, что цифровые игры будут продолжаться вечно, ведь эволюция цифровых инструментов и технологий никогда не прекратится.

О важности цифровой трансформации уже никто не спорит, так как все сошлись на том, что цифровые технологии крайне важны для бизнеса в сегодняшних реалиях. По существу, они представляют собой один из совсем немногочисленных рычагов повышения продаж, которые еще остались в запасе у руководства.

В первое десятилетие цифровой революции у бизнеса что-то получалось в цифровой сфере главным образом за счет серии одноразовых усилий, в основном направленных на внешнее взаимодействие за пределами организации. Компании могли, к примеру, разрабатывать специальные приложения и практиковать многоканальный маркетинг, чтобы наладить связь с клиентами. Также они внедряли узконаправленные программы для оценки эффективности различных проектов, скажем, скорости продаж или качества работы колл-центров, по качественным и количественным характеристикам взаимодействия с клиентами в процессе эксплуатации их продуктов и услуг.

Однако за любыми такими начинаниями, успешными по своей сути, стояло основополагающее убеждение в том, что для перехода на цифровые формы бизнеса достаточно единичного усилия. Это убеждение не верно, и оно существенным образом ограничивает любые попытки превратить компанию в цифровую организацию.

А не верно оно потому, что к цифровой трансформации нельзя относиться в духе «сделал дело — гуляй смело» — она требует непрерывного внимания. Так что вместо того, чтобы размышлять над цифровым эндшпилем, руководству следует усвоить, что эта цифровая шахматная партия никогда не закончится. А не закончится она по той причине, что эволюция цифровых инструментов (с их стремительно укорачивающимся сроком службы) и технологий (с их постоянно растущей площадью охвата) никогда не прекратится. Следовательно, модель никогда не приобретет законченные очертания.

Более того, развиваться будут также шаблоны поведения потребителей и среда эксплуатации продуктов. Наконец, будущее сулит огромную коммерческую выгоду от цифровых технологий, по сравнению с которой то, чего удалось добиться на сегодняшний день, покажется мелочью.

Чтобы воспользоваться этим обширным потенциалом, необходима смена установок — пора перестать воспринимать цифровые перемены как одноразовые явления и начать относиться к ним как к повторяющемуся, непрерывному процессу. Также понадобится несколько иной образ мыслей в отношении цифровых технологий и их роли в бизнесе. Высшему руководству компаний придется осознать, к примеру, что цифровой ландшафт нужно исследовать не только на макро-, но и на микроуровне, на котором из все более мелких деталей можно извлечь все больше пользы, при условии, что компания в состоянии распознать в этих деталях ценную информацию. Им также следует уяснить, что цифровые технологии — это не «вещь в себе» и не епархия отдельного подразделения: это ключевой компонент, который необходимо включить в каждый аспект их бизнеса.

Приняв все это к сведению, руководители должны будут ответить на цифровой вызов, проделав множество изменений в способах ведения бизнеса, начиная со следующего:

· Выработать сбалансированный план финансирования как амбициозных проектов, так и оптимизационных изменений за счет венчурного капитала и частных капиталовложений. Такой план финансирования должен стать неотъемлемой частью привлечения капитала.

· Нанести этапы актуальных цифровых проектов на классический график с S-кривой с целью зафиксировать текущие позиции по отношению к стадиям рыночного тестирования, быстрого роста и зрелости, чтобы можно было выделить достаточное количество финансовых и кадровых ресурсов.

· Переквалифицировать своих сотрудников и изменить стиль их организации, так как навыки, необходимые для ведения одноразовых цифровых проектов, в корне отличаются от навыков, необходимых для управления многократными операциями.

Переход на новую операционную модель

Ключевой побочный эффект этой бесконечной цифровой игры заключается в том, что руководителям следует сменить текущую операционную модель компании. В рамках существовавшей модели они отыскали некую рыночную нишу, оценили размеры этой ниши в плане требуемого количества виджетов и сопутствующих возможностей и функций, а затем привели все свои процессы в соответствие с этой статичной, догматичной моделью.

Теперь, двигаясь во второе десятилетие цифровой революции, они должны отбросить эту статичную, завязанную на проектах модель и заменить ее на ту, которая создается и подпитывается фактами из реального положения дел на практике. И им придется перенастроить свои процессы, связанные с маркетингом, оперативной деятельностью, сбытом, разработкой продуктов и пр., в контексте новой динамической модели.

Эта построенная на фактах модель предоставляет реалистичную, изменчивую картину рынков, продуктов и клиентов. С ее помощью компания сможет реагировать на постоянно обновляющийся, беспрестанный калейдоскоп этих ключевых элементов бизнеса, так как она несет в себе актуальную, действительную информацию, собранную практически в режиме реального времени из соцсетей, Интернета вещей (IoT), а также датчиков на продуктах и устройствах.

Например, благодаря IoT и обратной связи от клиентов в компании, смоделировавшей срок бесперебойной службы нового продукта в 500 тыс. часов, теперь узнают, что в реальной жизни их продукт откажет приблизительно через 450 тыс. часов. Далее они узнают, что же именно происходит с продуктом в реальности, и поймут, насколько верными оказались их новые предположения о качестве работы этого продукта.

К тому же компании смогут действовать в ответ, создавая продукты, в точности соответствующие характеристикам эксплуатации. Скажем, производители товаров смогут продавать их на заданный срок эксплуатации и уведомлять клиентов о необходимости произвести модернизацию. Они также смогут порекомендовать пройти техобслуживание или заменить детали.

Что касается сферы вовлеченности клиентов, то компаниям, использующим детализированные данные, предоставляемые новой, основанной на фактах модели, больше не придется довольствоваться макрокартиной рынка. Они могут больше не делить рынок на чрезмерно крупные потребительские сегменты и пытаться продать свои продукты среднестатистическому клиенту из этих сегментов.

Теперь они смогут дробить свои рыночные сегменты на более мелкие модели — в некоторых случаях можно даже дойти до уровня индивидуумов, на котором модели описывают отдельно взятого Сан Саныча или Марью Ивановну. Таким образом они, по сути, смогут создавать модель, которая не опирается на средневзвешенного потребителя, которому их продукт на самом деле не подходит, а позволяет потребителю купить именно то, что отвечает его или ее желаниям и потребностям.

У тех руководителей, которые намерены эффективно развивать свой бизнес, больше не осталось выбора: они должны принять тот факт, что цифровая трансформация — это многократный, непрерывный процесс, который приобретает все больше деталей. Чтобы справиться с этой новой задачей, каждому руководителю придется разобраться со следующими тремя вопросами:

· Какие модели лежат в основе развития и функционирования бизнеса? Например, на каких предположениях строится стратегия привлечения клиентов или работа цепочки поставок и производства?

· Выдержат ли это цифровое испытание методы финансирования и организация контроля внутри компании?

· Как можно приспособить корпоративную модель к этим цифровым возможностям?

От ответов на эти вопросы будет зависеть дальнейшая линия поведения руководства, а также шансы бизнеса на выживание в грядущем втором десятилетии цифровой революции.

Версия для печати