От «полетов на Луну» до инноваций на переднем крае. Ниже один из ведущих директоров по работе с данными рассказывает, как оживить данные в вашей организации.

В качестве директора по работе с данными (chief data officer, CDO) компании Sainsbury’s Энди Дей помогает 190 тыс. сотрудников этого гиганта розничной торговли извлекать максимум пользы из огромного объема данных, собираемых о 40 тыс. продуктов в 1,3 тыс. магазинов.

Он пришел в Sainsbury’s в августе 2016 г., проработав 2,5 года в качестве CDO в издательской фирме News UK. Мы побеседовали с ним о том, как CDO может помочь стимулировать управляемое данными преобразование в компаниях.

1. Твердо придерживайтесь курса на организационные изменения

Первые два месяца работы в новой должности Дей потратил в основном на общение с коллегами. Он встретился более чем с 200 людьми и сделал заметки объемом 650 страниц. Дей советует другим CDO, новичкам в этой должности, поступать так же. «Потратьте время на выслушивание людей, — говорит он. — Будьте доступны и впитывайте знания, которыми обладают опытные люди».

Эта информация помогла Дею разработать стратегию управляемых данными перемен. Он считает, что два его главных достижения за время работы в компании касаются среды данных и подготовки специалистов внутри компании.

Новая организационная и операционная модель утверждена, и Дей продолжает принимать на работу новых специалистов. Он создал центр компетенции в области аналитики с 60 сотрудниками, работающими над списком приоритетности приложений. «Мы собрали весьма впечатляющую команду лидеров из множества талантливых людей. Такой объединенный потенциал дает организации большой выигрыш. Наш подход заключался в том, чтобы выделить уже имеющиеся у нас таланты и дополнить их людьми со стороны. Я думаю, такая концентрация сил ставит нас в очень выгодное положение, когда необходимо работать над нашими крупными проектами, касающимися данных, по мере нашего продвижения вперед», — рассказал он.

2. Стремитесь к инновациям на переднем крае

Дей считает, что CDO должны заглядывать в будущее, и создал лабораторию данных, которой поручено заниматься «инновациями на переднем крае».

Он собрал небольшую группа многопрофильных специалистов и рекомендует коллегам создавать специализированные инновационные команды. В этом подразделении должна быть обстановка, позволяющая людям спокойно заниматься инновациями, поддерживая постоянную связь с остальной организацией, но не испытывая давления повседневных забот бизнеса.

В некоторых областях деятельности организации уже запущены проекты, и у Дея имеются более обширные планы изменений: «Например, можем ли мы договориться с фермерами о том, как нам использовать их хозяйства для получения более качественных данных, чтобы мы помогли им выводить улучшенные породы коров или выращивать улучшенные сорта салата? Или можем ли мы установить датчики на наших холодильниках, чтобы прогнозировать их выход из строя и повысить непрерывность обслуживания?».

Некоторые из этих идей, говорит он, могут заводить в тупик. Но задача инновационной команды заключатся в их апробации: «Ее цель состоит в том, чтобы каждый квартал выдвигать определенное количество инновационных проектов и масштабировать некоторую их долю, чтобы они создавали стоимость».

3. Проращивайте семена перемен в компании в целом

Таким образом, CDO должны находить способы извлечения прибыли из инноваций. Дей дал определение того, что он называет своими «полетами на Луну». Это крупные, потенциально революционные идеи, которые способны принести бизнесу значительную пользу. Вокруг таких идей он создает группы и формирует для них программы работ.

Уже достигнут прогресс. Дей приводит в качестве примера программу создания в фирме озера данных. Уже через шесть месяцев после выдвижения инициативы компания каждую секунду может обрабатывать 300 транзакций с системами, контролирующими обработку почвы. Теперь эта информация используется специалистами по работе с данными во всей Sainsbury’s.

«Я хочу создать такую среду данных, которая полностью соответствует своему предназначению, — говорит Дей. — Самое важное, что я хочу предлагать такие проекты, которые обеспечивают фантастическое удобство использования и значительную пользу для бизнеса. Мы пытаемся все улучшить с помощью аналитики, и если вы посеете эти семена в сознании каждого, ваша работа как руководителя станет проще».

4. Продавайте свой бренд, чтобы преодолеть нехватку специалистов

Дей говорит, что главная проблема заключается в умении найти квалифицированных специалистов по данным. Его целью является формирование команды мирового класса, способной решать любые задачи и обладающей большим потенциалом в области управления данными, аналитики и подготовки отчетов. Этот потенциал будет основываться отчасти на выращивании собственных специалистов, отчасти на привлечении людей со стороны.

«В области сложной аналитики мы, как организация, конкурируем с известными брендами, такими как Google, Facebook и Amazon, — говорит он. — Куда ни посмотри, везде известные бренды делают с помощью данных прекрасные вещи. Так что всегда есть определенные компании, которые могут помочь вам расти в качестве специалиста по данным».

По словам Дея, Sainsbury’s, несмотря на высокий спрос на специалистов по данным, пытается идти тем же путем. «В нашей фирме всем найдется занятие, будь вы экспертом по ценам, геймификации, логистике или сельскому хозяйству», — говорит он. Борющиеся за специалистов CDO должны уметь преподнести преимущества своего бренда.

«Вы можете быть специалистом, но вы можете и у нас приобрести набор необходимых навыков. Когда вы попадаете в крупную компанию, такую как Sainsbury’s, вы можете включиться в работу с данными. Мы стремимся превратить известный бренд в привлекательное место работы для специалистов по данным», — говорит он.

5. Информируйте правление о вашей большой работе

Дей считает один ключевой урок важнее всех прочих: безоговорочно сосредоточьтесь на результатах. «Вы должны видеть проблему бизнеса, которую вы пытаетесь решить, а не думать, будто благодаря созданию фантастической технической архитектуры данных и наличию лучших специалистов по данным вы внезапно сможете создать стоимость на миллионы фунтов стерлингов», — говорит он.

Для достижения успеха требуется постоянная вовлеченность, утверждает Дей. Если сформулировать предельно доступно, его работа складывается из двух простых компонентов. Первый — помогать людям осваивать искусство возможного. Второй — определять, как остальные сотрудники компании могут извлекать из данных максимум возможного.

Дей признает также, что достижение успеха требует непрерывного продолжения работы. Он утверждает, что его способность выдавать прекрасные результаты означает регулярную демонстрацию правлению промежуточных итогов. «Если председатель правления и высшие руководители могут напрямую связать инвестиции в данные с конечным результатом и удовлетворенностью клиентов, то это самое главное», — говорит Дей.

Версия для печати (без изображений)