Информационные системы класса Business Process Management (BPM), представляя один из многочисленных классов корпоративного ПО, все-таки стоят в этом ряду несколько особняком. Управленческая культура переплетена с их функциями настолько тесно, что их далеко не всегда относят к классу информационных. Характерно для них и то, что они могут охватывать буквально всю деятельность предприятия. Может быть, поэтому ключевым словом во всех комментариях наших экспертов было слово «все»: все процессы, все сотрудники, все подразделения, все уровни менеджмента могут быть вовлечены во внедрение и эксплуатацию данного класса систем.
Видим цель
Первым вопросом, который мы поставили перед собой и перед нашими экспертами, был вопрос о целях внедрения, который как раз вследствие отсутствия строгой функциональной направленности BPM-систем (BPMS), звучит совсем небанально. Безусловно, любая ИТ-система внедряется ради достижения каких-то целей, однако бизнес-акцент концепции BPM настолько существенный, что информационная поддержка здесь даже подразумевается не со всей очевидностью. Или по крайней мере приходится разделять бизнес- и ИТ-составляющие понятия BPM. То есть говорить собственно о BPM и о BPMS.
«Сегодня, имея за плечами несколько лет опыта эксплуатации BPM, я склонен разделять термины „методология BPM“ и „технологическая платформа BPM“. Этим я хочу сказать, что внедрение любой BPMS без изменения идеологии построения и функционирования организации не принесет ощутимого результата. А вот изменение идеологии — сквозное проектирование процессов, направленное на удовлетворение ключевых потребностей клиентов, напротив, приносит огромную пользу, — утверждает Андрей Сидоров, вице-президент ПАО „Запсибкомбанк“, — Если при этом внедрить удобную технологическую платформу BPM, которая позволяет работать с процессами от гипотезы до выполнения и внесения измерений, то результат при этом будет еще лучше».
Фактически ту же самую мысль высказывает и Владимир Андреев, президент компании «ДоксВижн»: «С одной стороны, можно рассматривать BPM как полноценную поддержку методик процессного управления в организации и непрерывную оптимизацию процессов на основании контроля их ключевых показателей. С другой стороны, BPM — это про внедрение инструментов автоматизации, которые относятся к классу BPMS, для решения тех или иных конкретных проблем». По его словам, идея глобального реинжиниринга в последние годы практически утратила популярность в силу именно своего глобализма и сложности реализации, которые не соответствуют потребностям современного быстроменяющегося бизнеса, ориентированного, скорее, на решение коротких, оперативных задач. «В связи с этим все чаще под внедрением BPM подразумевается именно разворачивание в организации платформы, которая позволяет быстро создавать и модифицировать средства автоматизации отдельных критичных для бизнеса процессов», — продолжает он свою мысль.
«Ключевой потенциал при внедрении BPMS реализуется не через поддержку деятельности сотрудников предприятия, а через модификацию самого бизнес-процесса, которая всегда происходит при его автоматизации. В нашей практике не было случая, когда бы процесс при его переносе в BPMS оставался неизменным», — отмечает Василий Анфиногентов, директор отделения автоматизации деловых процессов компании «ФОРС — Центр разработки» (ГК «ФОРС»).
В известной мере неклассическое мнение о целях внедрения BPMS высказывает директор по информационным технологиям ООО «ЛУДИНГ» Николай Гегамов. Впрочем, как нам представляется, оно по крайней мере частично коррелирует с приведенными выше доводами Владимира Андреева.
«В основном BPMS рассматривается как самостоятельное ПО (наряду, допустим, с ERP), предназначенное для управления бизнес-процессами. Но есть еще одно применение BPMS, которое, как мне кажется, не так широко распространено. На мой взгляд, очень интересно и продуктивно использовать BPMS именно при разработке ИС компании — как отдельно взятых, так и всего комплекса, — объясняет он свою позицию. — В работе должны участвовать три стороны: внутренняя ИТ-команда, интеграторы и представители бизнеса. Причём хорошо, когда работа этой триады не заканчивается торжественным согласованием функциональных требований, функциональных дизайнов, технического задания и т. д. На основе согласованных текстов строятся модели процессов, фиксируются и согласовываются входы и выходы. А потом или даже в процессе внедрения уже и сами модели „склеиваются“ в единое целое. Таким образом, мы получаем сквозные процессы. Роль BPMS в данном случае состоит в том, что она должна помочь связать процессы, увидеть соответствие или же, наоборот, рассогласование входов-выходов процессов».
По мнению Анатолия Белайчука, BPM-евангелиста в Comindware, в бизнесе двух одинаковых компаний не бывает, и «болячки» у всех разные. «Разумеется, все озабочены эффективностью, но кого-то в первую очередь волнует эффективность, обращенная наружу — качество, удовлетворенность клиентов, их привлечение и удержание. Таких компаний, пожалуй, большинство. На втором месте — „маневренность“, т. е. способность быстро реагировать на изменяющиеся ожидания клиентов и условия хозяйствования. И на третьем — эффективность, обращенная внутрь: повышение производительности, сокращение затрат и потерь в широком смысле слова. Больше половины компаний так или иначе не удовлетворены текущим состоянием автоматизации: „дорого, долго, неудобно“ — это постоянный рефрен», — охарактеризовал он заказчиков своей компании, добавив, что мощный драйвер интереса к BPM — цифровизация: «все начинают с цифрового маркетинга, с цифрового „фасада“ и взаимодействия с „цифровыми“ клиентами и партнерами, но очень быстро понимают, что если в тылу останутся „аналоговые“ процессы, выполняемые людьми на основе бумажных регламентов, то так цифровой бизнес не построить».
Low-code-платформы: BPM для «гражданских»
Анатолий Белайчук, BPM-евангелист в Comindware:
— Бизнес сейчас бывает двух видов: быстрый или мертвый; раньше большие компании съедали маленьких, а теперь быстрые съедают медленных. Типовой проект ERP, длящийся два года, стал анахронизмом — никому не нужны бизнес-процессы, реализованные на основе проведенного два года назад обследования.
И методология, и технологии BPM изначально были заточены на то, чтобы ускорить цикл от бизнес-потребности до работающего бизнес-процесса. Но эпоха цифровой трансформации требует: еще быстрее! Ответом стала трансформация BPMS в Low-code-системы с минимумом кодирования и максимумом визуальной разработки. Их преимущество не в сокращении программного кода как таковом: хороший кодировщик скажет вам, что кодом он запрограммирует требуемую функциональность быстрее, чем с помощью «квадратиков и стрелочек», и будет прав.
Беда вот в чем: программный код не может прочесть никто, кроме программиста, — ни аналитики, ни люди бизнеса. В результате корпоративная система превращается в «черный ящик» — мы видим, что во многих компаниях только ИТ-специалист знает, как реально работают бизнес-процессы. Low-code позволяет переломить эту ситуацию и вернуть бизнес в руки менеджмента. Достигается это благодаря тому, что графические модели бизнес-процессов достаточно просты для того, чтобы их могли читать и понимать люди бизнеса (пусть даже с помощью бизнес-аналитика) и в то же время настолько точны, что «движок» может их исполнить без интерпретации программиста.
Это не значит, что программисты больше не понадобятся — «zero-code» мы в Comindware считаем рекламным преувеличением и такой цели перед собой не ставим. Речь о том, чтобы всё, что по силам «продвинутому» пользователю, забрать у программиста и передать бизнес-аналитикам, а в некоторых случаях и менеджеру. Если вы способны набрать формулу в Excel, то вам по силам сделать прототип исполняемого процесса в Comindware Business Application Platform.
Описанную функциональность затруднительно реализовать с помощью реляционной СУБД, поэтому «под капотом» Comindware Business Application Platform находятся графовая база и онтологические модели. Это позволяет быстро менять как процессы, так и схемы данных, и не менее быстро переносить приложения из разработки в промышленную среду.
Кроме того, благодаря использованию графовой БД обеспечена поддержка не только традиционных жестко определенных бизнес-процессов, но и слабо формализованной работы — «кейс-менеджмент» (ACM). Это просто новое название для поручений. Например, в организацию извне поступило письмо, на которое необходимо реагировать. Если вопрос сложный, референт готовит предложение, руководитель принимает решение, «расписывая» письмо замам, а те переадресуют его специалистам — дело (кейс) сначала декомпозируется на ряд задач, а после выполнения возвращается наверх. Это и есть кейс-менеджмент.
Немаловажно, что Low-code-системы отличаются от традиционных BPMS и чисто внешне: привлекательный пользовательский интерфейс на уровне лучших образцов онлайновых сервисов, поддержка социального взаимодействия.
ПАРТНЕРСКИЙ МАТЕРИАЛ
В новую жизнь с новыми процессами...
Вопрос организационных преобразований в той или иной мере встает при внедрении любой информационной системы, и BPMS, разумеется, не исключение, и здесь мы опять-таки имеем ряд характерных особенностей. В данном случае мы в большей мере концентрируемся на горизонтальные процессы, и соответственно возникают существенные проблемы с решением, как правило, не очень глубоко проработанных вопросов на стыке функциональных направлений деятельности. Кроме того, к числу организационных и методических можно отнести целый ряд вопросов, которые связаны с процессной моделью скорее косвенно. К числу таковых можно, например, отнести культуру работы с численными показателями (KPI). По мнению наших экспертов, на фоне внедрения процессной модели и BPMS очень рельефно начинают проявляться проблемы совместимости реальной деятельности с законодательными и регуляторными требованиями, а также внутренними стандартами.
«Внедрение BPM — это не просто автоматизация или ускорение работ, это качественное изменения характера деятельности. Меняются процессы и соответственно меняется структура управления, происходит трансформация бизнес-модели, внутренних коммуникаций. В значительной степени преображается сам продукт или услуга, что невозможно без преобразований в методологии», — утверждает Алексей Трефилов, директор компании ELMA.
По мнению Анатолия Белайчука, важность методологии невозможно переоценить, «BPMS без BPM — это профанация». Он акцентирует внимание на типовых ошибках: «Случается, было N систем, внедрили еще одну — BPMS. При этом стиль взаимодействия бизнеса и ИТ остался прежним: требования, которые бизнес „перебрасывает через стену“ в ИТ-отдел, многомесячные циклы разработки, ожидание внедрения „под ключ“... В итоге — деньги на ветер. Еще одна распространенная ошибка — отчитались о внедрении BPM, но при этом планы по-прежнему составляются по отделам, отчетность по отделам, премии — по функциональным, а не процессным KPI. Через некоторое время люди понимают, что BPM — это просто очередная игрушка менеджмента, и постепенно процессная инициатива умирает».
По словам Алексея Трефилова, надо также хорошо понимать, что реализация BPM напрямую связана с внедрением методов количественных оценок: «Численные показатели и KPI стоит разрабатывать на ранних этапах, чтобы сделать изменения управляемыми, видимыми и иметь возможность корректировать их на ходу». Таким образом, измеримым становится в том числе и сам проект внедрения BPM.
О важности тесной ассоциации работы с численными показателями и внедрения BPMS говорит и Василий Анфиногентов: «Внедрение процессного подхода всегда сопровождается появлением определенной культуры контроля, в основе которой лежит точное знание текущей ситуации и количественное измерение показателей эффективности труда».
«С внедрением исполняемой и контролируемой среды на отдельных рабочих местах становится очевидным, что нормативная база, стандарты и технологии, изложенные на бумаге, не соответствуют фактически выполняемым сотрудниками операциям. Поэтому внедрение „новых“ процессов с учетом всех требований осложняет, а иногда делает невозможным выполнение привычных операций», — утверждает Андрей Сидоров.
Мария Каменнова, президент компании «Логика BPM» (ГК «АйТи»), ставит важность решения методических и организационных вопросов в прямую зависимость от сложности работ по преобразованию процессов, которая, в свою очередь связана с масштабом проекта.
«Если гипотетически представить себе ситуацию, когда ВРМ-система внедряется для автоматизации лишь одного процесса, то скорее всего в вашей компании необязательно внедрять процессное управление. Вы просто решаете некую конкретную бизнес-задачу, — поясняет она. — Но если вы с помощью ВРМ-системы автоматизируете несколько процессов и планируете далее заниматься совершенствованием операционной деятельности, система процессного управления, конечно, оказывается необходимой». Среди методических вопросов, которые являются следствием внедрения процессного управления, она называет построение системы ключевых показателей результативности (КПР), а также идеологию Change Management, направленную, как известно, на управление изменениями.
Нужен ли консультант?
С разработкой и внедрением методик и проведением организационных изменений связан вопрос целесообразности внешнего консалтинга, который мы также попросили прокомментировать наших экспертов.
«Современное управление бизнес-процессами — это органичное сочетание процессной методологии (связь со стратегией, клиентоориентированность, решение проблем на стыках между подразделениями и т. п.), технологий (BPMS, Low-code, RPA) и подхода к реализации (непрерывные усовершенствования, аджайл, управление изменениями). И тогда становится меньше суеты и механической работы, больше организованности, предсказуемости и возможности подумать о клиенте», — считает Анатолий Белайчук. При этом компетенция может быть собственная, может быть внешний консалтинг — «тут нет одного рецепта, ведь уровень процессной и, шире, управленческой компетенции у организаций очень разный».
«Привлечение консультантов важно с точки зрения контроля дисциплины при использовании методики BPM, верификации и аудита процессов, которые сотрудники организации сделали сами. Процесс в конкретной организации ‒ это скорее фотоснимок, отражающий особенности организационной структуры, чем руководство к действию. Понятно, что глядя на фото возникает желание что-то улучшить, — говорит Андрей Сидоров, — но вообще во внедрении BPM важнее команда единомышленников, чем участие консультантов».
Подчеркивают, но в то же время не абсолютизируют свою роль и те эксперты, для которых консалтинг является основной формой их коммерческой деятельности. «При внедрении BPMS на начальных этапах весьма показано использовать услуги консультантов. BPM-консультанты помогут обосновать необходимость применения подобных методологий и инструментов, достичь так называемых быстрых побед, а также обучить персонал заказчика, — детализирует свою позицию Мария Каменова. — В дальнейшем заказчик может самостоятельно проводить BPM-проекты, приглашая консультантов только для аудита проделанной работы».
«Клиент не должен сидеть на игле внешних специалистов, надо сформировать собственный процессный офис. Ведь это их бизнес, значит, и их решения», — говорит Алексей Трефилов, таким образом больше подчеркивая роль внутреннего персонала компании, чем внешних консультантов.
«По нашим наблюдениям при внедрении BPMS реализуется модель внедрения „снизу“: от автоматизации конкретных процессов. Но при этом логично внедрять системы таким образом, чтобы после решения оперативных задач можно было бы приступить и к решению задач стратегических. Именно поэтому внедрение надо сопровождать определенным консалтингом, который, впрочем, не следует путать с традиционным консалтингом по внедрению систем реинжиниринга», — утверждает Владимир Андреев.
Управленцы, контролеры и пользователи
Еще один вопрос, которого просто нельзя не коснуться в связи с внедрением любых значимых для бизнеса систем, ‒ это вопрос подготовки персонала, задействования имеющихся специалистов в процессе их эксплуатации, использования новых должностных и ролевых позиций. И если обучение работе с системой в значительной мере универсальная тема, остальные подвопросы в силу того, что BPMS является своего рода «зонтичным» продуктом, более специфичны.
Если в отношении любой функциональной программной разработки, будь то система управления маркетинговой, производственной или сбытовой деятельностью, вопрос о ключевых пользователях почти риторический, то в случае с BPMS это все же не так. Можно, конечно, сказать, что работать с ней могут все руководители и все исполнители любого процесса. Это будет вполне корректно, но ясности никакой не добавит.
«В основном BPMS пользуются исполнители бизнес-процессов и бизнес-руководители. Кроме того, если организация хочет получить максимум от внедрения BPMS, то в ней может быть создан центр компетенции BPM, в который должны войти ключевые представители как бизнеса, так и ИТ. Эта группа должна развивать и расширять сферу применения BPM в организации», — высказывает свое мнение Сергей Плаунов, руководитель направления BPM&ECM компании КРОК.
Анатолий Белайчук выделяет три основных группы заинтересованных сторон: аналитики — их в BPMS интересует среда разработки, легкость, быстрота, возможность по минимуму обращаться к программистам; исполнители — для них важны простота и эргономика пользовательского интерфейса, возможность работа из планшета и смартфона; руководители — им интересны в первую очередь визуально привлекательные, удобные и информативные дашборды, обеспечивающие мониторинг и отчетность.
«В идеале основные потребители BPMS — это первые лица компании, которые через инструменты агрегированных показателей могут контролировать ход всех процессов предприятия, а через механизмы их реинжиниринга управлять их непрерывным улучшением. На практике основными бенефициарами становятся функциональные руководители среднего звена, которые получают в свое распоряжение инструменты для относительно быстрой и недорогой автоматизации», — отвечает на поставленный выше вопрос Владимир Андреев. Несколько иные акценты делает Василий Анфиногентов: «Основными пользователями являются исполнители бизнес-процессов, а главным бенефициаром — руководство организации, которое получает постоянно действующий механизм для оптимизации бизнес-процессов».
Еще одну несколько отличную точку зрения озвучивает Мария Каменнова: «Основные пользователи BPMS — те, кто ежедневно работает с этими системами для осуществления своей функции в процессе. Старшие менеджеры используют BPMS для контроля и получения отчетности по исполнению процессов и для принятия обоснованных управленческих решений». Алексей Трефилов подчеркивает, что все сотрудники могут участвовать как сотрудники процессного офиса, но и за изменения тоже должны отвечать все, вплоть до операциониста.
Андрей Сидоров подчеркивает еще одну важную мысль о роли внешних пользователей: «Участие в процессах как клиента, так и партнера очень приветствуется. Задача современной организации предоставить своим партнерам удобный сервис в своей ИТ-системе или адекватный инструмент интеграции ИТ-систем клиентов в свою. Продукты класса BPM как нельзя лучше соответствуют этой задаче».
По словам Анатолия Белайчука, в последнее время все чаще ставится задача развертывания внешнего портала для заказчиков, поставщиков, партнеров. «То есть меняется определение пользователя — если раньше под ними автоматически понимались сотрудники, то теперь к ним относятся и внешние участники процессов».
О важности трансграничных процессов, охватывающих несколько организаций, говорит и Василий Анфиногентов: «Особо можно выделить бизнес-процессы, связывающие несколько учреждений или организаций. В нашей практике это реализовано в региональном сегменте электронного правительства, где исполнителями одного процесса по предоставлению госуслуги являются сотрудники множества государственных структур».
Также он подчеркивает значимость некоторых дополнительных навыков персонала, которые сегодня принято называть soft skills, а среди них прежде всего коммуникационные навыки. «Автоматизация сквозных бизнес-процессов часто приводит к усилению роли внутрикорпоративной коммуникации, поскольку сотрудники получают дополнительный канал для обмена информацией и результатами своего труда. Естественно, что люди, обладающие соответствующими данным задачам навыками, чувствуют себя в этой ситуации более комфортно», — поясняет он.
Следует отметить, что процессное управление само по себе часто сопряжено с введением новых должностных, а чаще даже ролевых функций. Среди таковых наиболее известным у нас, пожалуй, является роль владельца процесса (в оригинале process owner). Целый ряд других, например Chief process officer, Process architect, Business process owner, Process analyst, пока даже не имеют общепризнанных эквивалентов в русском языке. Тем не менее вопрос о целесообразности введения полномочий, соответствующих данным позициям, от этого не становится менее актуальным. «Система процессного управления предполагает наличие таких ролевых функций, как Chief Process Officer, процессные аналитики, владельцы процессов и т. п. Если вы вводите на предприятии систему процессного управления, вы должны вводить и свойственные ей роли», — говорит Мария Каменнова. Чуть более осторожно высказывается Василий Анфиногентов: «Вреда от создания на предприятии новых ролевых функций, касающихся работы с бизнес-процессами, не будет, но важнее, чтобы носители этих функций могли осуществлять оптимизацию процессов, чтобы у них были для этого как знания, так и полномочия».
«Безусловно, необходимы специальные роли: например, владелец процесса, который формирует модель процесса и контролирует ход его реализации через специфические показатели, или руководители и аналитики, которые не участвуют в процессе, а наблюдают за его ходом через агрегированные показатели», — высказывает свое мнение Владимир Андреев. Алексей Трефилов также считает, что появление новых функций и должностей, которые необходимо интегрировать в корпоративную картину мира, является обязательным.
«Что касается названий должностей, то жестких правил тут нет — так, в „Своде знаний по управлению бизнес-процессами“ (BPM CBOK) можно найти табличку, в которой перечислено 100 вариантов процессных должностей. Пожалуй, можно рекомендовать в качестве образца практику финансовой отрасли, где обычными являются такие структурные подразделения, как Департамент банковских или бизнес-технологий. Также стоит обратиться к профстандарту „Специалист по процессному управлению“, недавно утвержденному Национальным советом по профессиональным стандартам. В нем определены четыре так называемые обобщенные трудовые функции — по сути, типовые должности: специалист по описанию процессов, процессный аналитик, процессный методолог, процессный архитектор, и для каждой приведены трудовые функции, необходимые знания и навыки», — рассказал Анатолий Белайчук.
Примечательно, что наши эксперты видят определенную BPM-специфику в казалось бы универсальном вопросе обучения персонала. «Подготовка персонала к работе с BPM-приложениями существенно отличается от традиционной. Сотрудников нужно учить не конкретным сценариям работы с ними, а общим принципам взаимодействия с BPMS», — поясняет Владимир Андреев. «Необходимо обучать не продукту, а пониманию изменений и их мощности», — в унисон его словам звучит мнение Алексея Трефилова. И наконец, Андрей Сидоров дополняет мысль о специфике навыков работы с BPMS. Об обучении сотрудников он прямо не говорит, но тема первичности понимания исполнителями и постановщиками сути процесса, а не четких инструкций по его исполнению на каждом этапе, в его словах звучит предельно отчетливо: «Для успешного внедрения в организации BPMS важно непосредственное волевое участие первого лица или вовлеченность основных должностных лиц. Но не менее важно и то, чтобы первый руководитель перестал спрашивать с подчиненных за проблемы в конкретном процессе, а начал бы требовать, чтобы эти процессы были адекватны, понятны в организации и при этом имели бы прозрачные схемы исполнения. Тогда по цепочке система разовьется в отлаженный механизм, предусматривающий четкое выполнение каждым сотрудником своих задач».
Функции на любой вкус и потребности
Функциональная структура BPMS благодаря все той же «расфокусированности» в отношении задач того или иного бизнес-направления и сосредоточенности на сквозных процессах также является далеко не банальным вопросом. Другими словами, разнообразие функций, которые может решать продукт данной категории, диктуется не количеством отраслевых департаментов компании и не числом или глубиной задач каждого из них, а тем, как глубоко процессная культура укоренилась в деятельности компании и насколько полно ее руководство намерено охватить ИТ-поддержкой полный жизненный цикл процессной модели. Соответственно далеко не риторическим становится вопрос о том, востребован ли инструментарий моделирования или проектирования бизнес-процессов, контроля или анализа их исполнения, внесения корректирующих изменений и т. д. Кроме этого, вполне актуальной была и остается тема интеграции BPMS с ключевыми учетными и управленческими системами предприятий, и хотя соответствующую работу всегда можно выполнить с помощью профессиональных продуктов ИТ-интеграции, вопрос встроенного инструментария все равно встает. Наконец, применительно к BPM уместно обсуждать такие универсальные проблемы, как возможность поддержки мобильных устройств, способность работать в режиме SaaS и некоторые другие.
«Программа-минимум, которая в принципе дает право программному продукту позиционироваться как BPMS, определена давно: средства моделирования (процесс, данные, формы), исполнения (движок), мониторинга и аналитики (процессная отчетность в реальном времени и за период). Также на практике не обойтись без средств интеграции с унаследованными системами. В цифровую эпоху этот перечень сильно расширился. Сегодня пользователи ожидают, что продукт будет доступен в виде облачного сервиса — в передовых программных продуктах не только исполнение, но также моделирование и разработка процессных приложений ведется в браузере», — полагает Анатолий Белайчук.
По его словам, с точки зрения методологии принципиально важно, чтобы смоделировать процесс и разработать прототип процессного приложения было под силу продвинутому пользователю, без привлечения программиста (концепция минимального кодирования Low-code). «Пользователи также ожидают возможности полноценной работы с мобильных устройств и поддержки не только жестко структурированных процессов, но и гибких форм работы — поручений, кейсов, да и просто традиционной учетной работы с данными и справочниками. Стандартом становится поддержка обсуждений — в стиле социальных сетей, но вокруг бизнес-задач и бизнес-объектов. Что касается Интернета вещей, блокчейна и т. п., то такие проекты тоже идут, и они не требуют каких-то особых усилий со стороны BPMS-вендора, обычно хватает штатных возможностей интеграции. Мощный толчок BPM дала технология роботизации RPA — с ее помощью можно разбить последний камень преткновения на пути к быстрой реализации бизнес-процессов», — добавил Анатолий Белайчук.
«Наиболее востребованная функция BPMS сегодня — это возможность быстрого создания разнообразных унифицированных приложений по автоматизации процессов без программирования или с минимальным его использованием. Инструменты высокоуровневого моделирования и интегрированной комплексной аналитики используются в настоящее время крайне редко», — утверждает Владимир Андреев.
«Хорошая ВРМS очень быстро перенастраивается бизнес-пользователем без дополнительного кодирования и привлечения ИТ-специалиста. Это необходимое условие, так как изменения в процессах могут происходить ежедневно и настроенный в ВРМS процесс необходимо адаптировать максимально быстро», — говорит Мария Каменнова, также очевидно имея в виду возможность решать эти задачи, не прибегая к кодированию. В качестве еще одного фактора ускорения проектирования и трансформации процессов она указывает на преднастроенные библиотеки процессов по конкретным отраслевым бизнес-задачам, для работы с которыми, впрочем, необходимы консультанты.
«В течение последних нескольких лет идет движение в сторону применения все более сложных инструментов: от простой автоматизации процессов через получение аналитических отчетов к моделированию деятельности всей организации. Правда, это моделирование пока остается больше предметом научных исследований. Лишь отдельные игроки рынка используют его для прогнозирования сценариев развития своих бизнес-процессов, причем, как правило, при возникновении каких-то экстремальных условий», — комментирует вопрос о востребованности различных функций BPMS Василий Анфиногентов.
«Работа с BPM предусматривает наличие полноценного инструментария работы с процессами, и без функциональной поддержки всего цикла Демминга тут не обойтись никак, — высказывает свое мнение Алексей Трефилов. — Для создания дополнительной функциональности обязательно нужны средства моделирования и разработки. Речь не только о возможности менять процессы „на лету“, но и о появлении новых сервисов для компании».
Что касается потенциала использования различных возможностей ИТ-инфраструктуры, то он указывает на то, что BPMS как платформа корпоративного масштаба должна уметь работать в любой инфраструктуре, под любой нагрузкой и на всех устройствах, а также подчеркивает тот факт, что встроенные интеграционные возможности данного класса систем критически важны.
«Мобильные и облачные технологии — это современные технологические тренды, которые не миновали и ВРМ-системы, — говорит Мария Каменова. — ВРМ-система также может использоваться и при реализации IoT-решений, при которой, несмотря на возможно существенное сокращение человеческого труда, проблема проектирования и управления процессами остается по-прежнему актуальной. Также современная ВРМ-система способна обеспечить ИТ-интеграцию, даже если в организации нет интеграционной шины или BI-систем».
Ассоциацию BPMS с теми же самыми технологиями — мобильностью, информационной интеграцией корпоративного уровня и Интернетом вещей — подчеркивает и Василий Анфиногентов: «Крайне востребованными в проектах внедрения BPMS остаются средства интеграции с внешними системами, для чего чаще применяется сервисная модель взаимодействия. Любой проект по автоматизации бизнес-процесса — это в той или иной степени интеграционный проект. Мы также отмечаем такой тренд, как всё более широкое использование функций мобильного клиента, хотя и с упрощенным функционалом. Что касается Интернета вещей, то внедрение систем промышленной автоматизации в качестве составных элементов BPMS известно давно и поэтому подключение средств IoT к BPMS — это вполне закономерный шаг». Также он отмечает, что использование облачных BPM-решений вызывает сейчас большой интерес, но пока это отдельные проекты. По его словам, как только на практике будет продемонстрирована возможность повышения эффективности за счет реализации BPMS в облаке, мы увидим взрывной рост подобных проектов.
Сергей Плаунов, напротив, указывает на возможность предлагать функции BPMS в режиме облачного сервиса уже сегодня, предоставляя его в виде конструктора для автоматизации многоступенчатых процессов, сопряженных с документооборотом. С учетом необходимости отраслевой и процессной адаптации системы он может быть реализован по модели PaaS, когда заказчик получает платформу, на основе которой он сам или с помощью консультантов может автоматизировать бизнес-процессы своими силами.
По мнению Владимира Андреева, возможность выполнения тех или иных действий конечными пользователями с мобильных устройств довольно часто востребована в проектах и эта функциональность входит в базовые возможности современных систем. «Использование облачных BPM-платформ, безусловно, является трендом ближайшего будущего, но пока мы редко сталкиваемся с подобными запросами», — утверждает он.
Плюсы и минусы ИТ-наследия
Если интеграция с другими ИТ-системами заказчика действительно необходима, а ее внутренние технологические инструменты соответственно востребованы, логично поставить вопрос о значимости общей зрелости данного ИТ-ландшафта. А это уже является не технологическим, а, скорее, организационным вопросом. «BPMS может внедряться и принести пользу в любой экосистеме, но только для задач, на решение которых она рассчитана. Чем более развита ИТ-инфраструктура в организации — тем проще и эффективнее будет реализовываться внедрение», — поясняет Владимир Андреев. Среди конкретных систем, которые оказывают влияние на эффективность эксплуатации BPMS, он называет систему управления мастер-данными, продукты корпоративной аналитики, а также интеграционную шину.
«По нашему опыту, чем более развитым является информационный ландшафт заказчика, тем больше в BPMS будет интеграционных компонентов и выше их значимость. Что касается тезиса о зрелости ИТ-ландшафта, тут принципиальным для успешного внедрения является зрелость в смысле наличия возможности модифицировать существующие системы», — высказывает свое мнение Василий Анфиногентов.
Сергей Плаунов считает, что при внедрении BPMS жестких требований к ИТ-ландшафту нет, однако все же подчеркивает важность наличия интеграционной шины для реализации успешного BPM-проекта.
Алексей Трефилов усматривает в зрелости сложившихся на площадке заказчика систем как положительные свойства, так и характеристики, приводящие к сложностям во внедрении: «Наблюдения показывают, что в компании, где уже есть определенная ИТ-культура, унаследованные системы, много баз данных, сотрудники компании лучше готовы к изменениям и легче их принимают. Хотя само внедрение с технической точки зрения, конечно, становится значительно сложнее и приходится бороться с наследием». Но, по его словам, зрелость самих специалистов заказчика все-таки куда важнее зрелости его ИТ-систем.
А вот Анатолий Белайчук считает, что темп изменений, происходящих сейчас в связи с цифровизацией, таков, что в принципе сложно говорить о какой-то зрелости. «Пожалуй, можно даже говорить о „преимуществе отставания“ — чем меньше унаследованных ИТ-активов, тем проще и быстрее можно спроектировать и реализовать в BPMS передовые бизнес-процессы. До недавнего времени сделать что-то в организации со слабым уровнем ИТ зачастую было сложно, т. к. сотрудники не привыкли и не хотят работать за компьютерами. Но сейчас ситуация на глазах меняется: человек, хоть раз вызвавший такси через мобильное приложение или воспользовавшийся сервисом типа Google Docs, уже не будет прежним — он захочет, чтобы и на работе все было так же быстро, удобно, дешево. Таких компаний мы видим все больше и больше», — отметил он.
