В рамках октябрьского форума «SAP Бизнес Кампус 2018» прошла специальная сессию «Трансформация функции HR: от кадрового учета к бизнес партнеру», в которой речь шла о системе SuccessFactors. Данная HR-система помимо традиционных для подобного класса продуктов инструментов, содержит ряд функций, которые сегодня принято относить к относительно новой даже для мирового рынка категории систем управления талантами (Talent Management Systems). Да и сам продукт SuccessFactors часто целиком ассоциируется с данной категорией.

Прежде всего скажем о том, что мы подразумеваем под термином «Talent Management». Ведь такое ПО как отдельная категория уже, безусловно, существует. Многие трактуют его появление как некий этап качественного развития систем HRM, и такая трактовка в целом представляется корректной. На российском рынке она еще и вполне комфортна для потребителей. HR-системы на нем появились едва ли не раньше бухгалтерских. За прошедшие более чем за четверть века они неизменно оставались одними из самых востребованных, и в области их эксплуатации был накоплен огромный опыт.

В начале 1990-х и на протяжении последующего десятилетия мы в основном говорили о формировании и поддержке штатного расписания, а также о расчете заработной платы. В начале 2000-х в российской автоматизации начали существенно меняться приоритеты. К тому времени уже в значительной мере освоенный учетный функционал ИТ-систем начал все более явно дополняться функциями управления, планирования и прогнозирования. Сначала оперативного, а затем и стратегического. HR-системы строго следовали этой тенденции. Специалисты начали активно обсуждать вопрос о том, как с помощью адекватной ИТ-поддержки развивать профессиональные компетенции сотрудника в долгосрочной перспективе. Соответственно как в методическом, так и в информационном плане выделились отдельные жизненные стадии полного цикла работы с персоналом — найм, первичная подготовка, периодическое обучение, оценка качества работы, карьерное продвижение и пр. На этом этапе системы управления человеческими ресурсами начали чаще называть системами управления человеческим капиталом (Human Capital Management, HCM).

Анализ информации, публикуемой по теме Talent Management (пока не всегда, надо сказать, однозначной) позволяет сделать вывод о том, что они снова требуют от менеджмента некой корректировки взгляда на проблему управления персоналом. Предполагается, что эти системы призваны оценивать, подбирать и развивать сотрудников не в строгом соответствии с профессиональными навыками, необходимыми определенному бизнес-подразделению в определенный момент времени, а в контексте корпоративной культуры и стратегических целей бизнеса в целом.

Часто системы управления талантами подаются в качестве HR-систем цифровой экономики. Представляется, что это все-таки больше дань моде на известный термин. Более корректным было бы определить их как системы управления персоналом, тесно сопряженные с очень интенсивным использованием информационных технологий в бизнесе. А во всем этом спектре могут присутствовать как традиционные подходы, получившие развитие в последние годы, так, разумеется, и методы, характерные именно для цифровой трансформации. Об этом как раз говорили докладчики из компаний, внедряющих SuccessFactors.

По словам Екатерины Туркевич, HR-лидера российского подразделения компании «Декатлон», одним из ключевых стимулов внедрения системы SuccessFactors в данной розничной сети, торгующей спортивными товарами, явилась необходимость реализации небезызвестного принципа self-service в отношении управления персоналом. Надо сказать, что данный принцип по ряду причин, о которых надо говорить отдельно, сейчас становится весьма популярным для ИТ-поддержки бизнеса в целом. Такие понятия, как Self-service BI или Self-service administration и ряд похожих, давно вошли в бизнес-лексикон. Речь идет о том, что сотрудники бизнес-подразделений способны организовывать информационное обеспечения собственного направления без участия ИТ-подразделения. В случае использования облачной модели работы с приложением (а именно по такой модели работает SuccessFactors) концепция self-service также предусматривает возможность самостоятельно заказывать те или иные функции у провайдера и таким образом кастомизировать ИТ-решение под определенные бизнес-задачи. Возвращаясь к проекту внедрения SuccessFactors в «Декатлоне», отметим, что за счет максимального использования потенциала self-service компания пришла к по сути уникальному для российского рынка результату. Возможность самостоятельной работы с функциями управления персоналом позволила исключить из процесса не только ИТ-специалистов, но и, казалось бы, ключевых в данном случае HR-менеджеров. Все работы по поиску, отбору, найму, обучению и дальнейшему продвижению рекрутируемых на рынке специалистов, оценке эффективности их работы и определению для них дальнейших перспектив теперь способны полностью взять на себя менеджеры функциональных подразделений, заинтересованных в новых сотрудниках. По словам Екатерины Туркевич, в настоящее время в российском подразделении «Декатлона» работает только один HR-специалист, который в основном занимается концептуальным развитием HR-направления на российском рынке и вовсе не задействован в решении оперативных вопросов.

Наряду с self-service, еще одной универсальной идеей современного бизнеса является continuous performance, или возможность получения неких результатов в непрерывном режиме, а не на периодической основе согласно заранее составленному графику. Компании, как известно, пытаются формировать финансово-экономические показатели собственной деятельности по принципу «день в день», организовывать управление бизнесом на основе поступающих в реальном времени событий и т. д. Сегодня информационные технологии сами являются стимулом развития такой управленческой парадигмы, и они же способны обеспечить ее ИТ-поддержку. О continuous performance на конференции говорил Александр Виноградов, руководитель отдела вознаграждения и льгот департамента по работе с персоналом Kaspersky Lab, которая также уже в течение долгого времени пользуется широким спектром функций системы SuccessFactors.

В сфере управления персоналом идеи continuous performance находят свое отражение в управлении обучением сотрудников, которое, не в последнюю очередь благодаря все тем же ИТ, сейчас вполне может быть организовано на непрерывной основе. По словам Александра Виноградова, также важно учитывать тот факт, что сегодня многие сотрудники (а персонал компании Kaspersky Lab, наверное, прежде всего) сами организуют свою работу на ИТ-площадках внешних или внутрикорпоративных социальных сетей, мессенджеров и иных инструментов коллективной работы. В них так или иначе остаются некие информационные «следы», которые при желании и умении могут быть конвертированы в информацию о текущей эффективности работы специалистов. Решение подобной задачи не в последнюю очередь дело современных HCM-систем с функциями Talent Management.

По совокупности тезисов, высказанных обоими спикерами, можно сделать вывод о том, что данные системы должны быть, если угодно, глубоко погружены в информационный ландшафт предприятия, если под таковым подразумевать не только совокупность внутренних бизнес-систем, но и внешние ИТ-ресурсы и сервисы, которые задействованы в автоматизации бизнес-процессов. Это не совсем эквивалентно традиционной трактовке интеграции ИТ-систем, прежде всего подразумевающей обмен данными между ними. Если компания активно использует внешние интернет-агрегаторы спроса и предложения вакансий, если у ней есть инструменты отслеживания профиля работы персонала с интернет-ресурсами в течение рабочего дня, если ее сотрудники генерируют те или иные данные, применяя публичные ИТ-сервисы коллективной работы, если они пользуются курсами дистанционного обучения, включая те, которые они, возможно, заказывают себе сами, то HCM-система нынешнего поколения должна «знать» обо всем этом и уметь обрабатывать соответствующую информацию. На эту информацию, по сути являющуюся для данных продуктов первичной, накладываются инструменты бизнес-аналитики, и именно они позволяют работать с персоналом, имея виду развитие его карьеры на шаг вперед. И в таком случае они перестают быть инструментом, помогающим лишь обеспечить тот или иной отдел сотрудниками определенной квалификации, а действительно начинает ассоциироваться с задачами развития персонала, решаемыми в контексте стратегических целей предприятия и его корпоративной культуры.

Версия для печати